研发管理应聚焦于价值实现活动的贯穿和闭环
理解研发管理的价值，首先要明确，没有研发的研发管理是没有意义的，研发管理价值来源于研发的价值。
研发的价值是什么？援引之前的一篇文章研发管理的首要目的中提到的，研发是企业的一项重要投资，其追求的回报，短期在于生存、中期在于发展，长期致力于称霸，最终都要落到财务指标上。
研发管理应能够引领研发活动为这几个目的服务，并最终实现财务价值，要摒弃唯技术论和开发思维，要随市场起舞使做出的产品既好卖又能卖好，因此研发管理要是使得企业的研发体系和营销体系实现贯穿联动，并与财务协同，时刻关注投资回报，没有回报的研发坚决砍掉。
这里的贯穿，是打破部门墙，扭转研发的唯技术论、研发是开发团队的事儿、先干起来再说等错误的研发思维，保证方向的大致正确，避免在错误的道路上来劲。
闭环，就研发过程方面而言，从概念阶段开始，一直到生命周期结束，实时应考察投入产出情况，继续做下去还有没有价值，达到终止条件要及时退出，而不是研发立项后就万事大吉、干就是行不行再说。就活动方面而言，应打破部门制，以项目为核心，研发项目上项目经理最大，各种资源所实施的工作应环环相扣，始终围绕着回报目标运转，这要求必须从公司层面明确，在具体项目上，项目经理是作战部队的指挥官，职能部门是支援部门，要人给人要枪给枪，但没有项目全局指挥权，要按计划配合项目经理落实工作。
所有的工作链条，要有研发管理负责用流程串联和闭环，下面是一个基本的做法。如果有一个产品研发案例，第1年做研发（概念来源于历史项目提炼，技术主导）、1年打造标杆（销售死磕终端客户，技术做局部定制交付）、1年构建营销渠道（渠道商、集成商和大客户三条线）和交付系统（培养客户交付伙伴，自己专注共性和高价值大客户，其余交给伙伴），是不是显得有点长，这是切身经历，不要笑，对于项目交付为主的企业，产品化研发转型就是这么难，思想要转变，方法要实验，能转过来就算成功，第一个产品搞定了，就算摸到门儿了，后面会越来越好。
| 营销体系 | 研发体系 | 研发管理 | 高层领导 | |
|---|---|---|---|---|
| 概念阶段 |
用户需求/意见收集分析，至少为研发体系对接潜在客户/渠道，已收集真实的客户痛点/想法/需求/期望。 市场可行性分析，确定细分客群，和主要的销售渠道、方式，大致的产品定价范围。 对于中小企业，可能没有完整的营销体系，就是一两个销售，一把手仍要要求这一两个人最大限度的参与到概念阶段中来，为研发搭建市场洞察通路，避免闭门造车。 |
至少指派有一定市场经验的产品/项目经理，顺着营销体系搭建的市场洞察通路，获得一线一手的客户痛点/想法/需求/期望，最为产品规划的最重要输入。 项目经理作为产品的总负责人，协同技术、营销、采购、财务等有关方面，进行项目论证、财务估计，制定产品规划，提交决策层进行立项决策。 |
为项目经理和有关职能部门提供过程和方法指导。 概念阶段交付件形式检查（完整性、合规性、交付件质量），通过检查的产品规划方能提交高层进行决策。 |
研发立项决策 |
| 计划阶段 |
制定推广和销售计划，包括验证阶段的种子用户，发布阶段的标杆客户，生命周期阶段的产品定价、销售渠道和方法。 如果此时有种子用户，企业是否愿意保本甚至补贴一些成本为种子用户开发定制产品？ |
项目经理协同各方制定项目的项目计划，确定具体需求、开发模式、里程碑计划等，并分解为具体的开发计划、市场计划、采购计划等，每个方面作为子项目进行管理，项目经理进行子项目集成管理，向管理层呈现全面开发计划。 |
指导、交付件形式审查。 |
研发计划决策，种子用户合作方法决策。 没有种子用户的情况，确认确有价值的产品，先批准底层基础技术开发，实际成熟再启动技术之上的产品开发。 |
| 开发阶段 | 时刻跟踪产品和市场诉求之间的偏差，及时反馈，拓宽产品的验证的市场渠道。 |
最好在计划阶段做好迭代计划，不在最后一刻才知道产品的长相，把产品验证尽量融入到日常开发中，用最小代价纠正偏差。 知识产权保护，技术标准形成和优化等等。 |
跟踪里程碑进度和完成质量（总体里程碑和各自计划里程碑情况），及时组织高层汇报。 | 跟踪研发进展和市场反馈。 |
| 验证阶段 | 除了跟踪种子客户的使用情况，同时要开始与标杆客户接洽，邀请标杆客户适当参与产品验证，为后面的发布阶段做准备。 |
验证阶段实际上是两个目标，分别是验证和确认。 验证是评估产品的需求一致性、质量一致性和交付件一致性，是相对于计划而言的。 确认是评估产品是否满足客户/用户的需要，是否解决了客户的问题，是相对与市场而言的。 两方面都达到要求，才能够进入发布阶段，也就是可以进入到打造标杆客户阶段。 |
启动产品收入报备。如果有由系统，直接在系统上确认，没有系统由产品型号承担部门主动报备，数据用来评估产出情况和继续/终止决策。 收入主动报备机制可解决大部分企业产品收入无法获得的困难，尤其是手工记录的情况。 |
验证结算批准。 |
| 发布阶段 |
推动与标杆客户的商务落地，落地条件沟通谈判。 形成产品的市场宣传材料。 |
落实标杆项目，形成标杆案例文件供推广使用，推动形成解决方案。 | 发布阶段交付物齐备性检查。 |
标杆客户落地成本批准（还是保本、补贴和赚钱的问题）。 产品发布决策。 |
| 生命周期阶段 | 扩大销售业绩，评估产品的客群扩展潜力，提出产品系扩展建议。 | 产品转维护团队做小的修改和升级。大的升级或者产品系扩展作为新的研发项目管理。 | 组织评估投入产出情况。 | 生命周期评审和退市决策。 |
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