易观分析：《数字经济全景白皮书》浓缩了易观分析对于数字经济各行业经验和数据的积累，并结合数字时代企业的实际业务和未来面临的挑战，以及数字技术的创新突破等因素，最终从数字经济发展大势以及各领域案例入手，帮助企业明确在数字化浪潮下的行业定位以及业务发展方向。

目前金融业数字化转型正逐渐走向深水区，市场增量的放缓已显示出传统模式触达发展的天花板，后疫情时代的数字经济则为下一阶段金融业的增长带来新的空间。易观认为在普惠金融、场景金融、财富管理与客户体验等方面，数字化转型既是业务能够顺利开展实现增长的关键，也是降本增效、控制风险，实现可持续发展的保障。

普惠金融：利用数字技术实现高获客强风控与模式复制保证可持续发展

数字普惠逐渐进入成熟期，但仍面临主要发展矛盾

数字普惠金融十年间实现跨越式发展，数字普惠金融指数平均水平稳定提升但增速放缓，说明我国数字普惠金融生态系统正逐渐成熟，数字技术应用渗透度加深，为数字普惠金融模式创造有利环境。但普惠金融仍存在小微贷款规模不及预期、货币政策传导作用有限、资产风险制约等影响发展的因素。

三因素五能力剖析商业银行普惠金融可持续发展能力

易观认为决定商业银行普惠金融是否可持续发展的主要因素为客户经营因素、技术赋能因素、产品研发因素。从这五因素出发，可以通过对商业银行普惠金融的获客能力、客户运营能力、风控能力、数据能力、产品创新能力等五项能力的分析，更加直观地寻找发展短板，评估自身优势与待提升领域，进行科学布局，助力提升经营效果。

以生态获客、数字化风控、普惠成果复制优化普惠金融可持续发展体系

通过产业链的传导作用实现客户触达，通过各类场景生态圈的构建实现导流，降低获客成本的同时提供综合性金融服务以形成业务成本与收益的良性循环。以普惠金融资产质量的实质性改善为有限目标，建立全流程的数字化风控体系可提高发贷意愿，释放流动性的同时风险可控，搭建可持续发展的技术底座。领先国有行和股份行可对外输出经验与成果并与政府共建金融服务平台，中小银行可积极探索与大行、金融科技公司的合作，发挥区域优势，强化与地方政府各部门的合作共建。

财富管理：以平台化、智能化、专业化为策略方向实现服务全面升级

量客稳增，客群年轻化趋势明显促进相关服务提升体验并实现服务差异化

截至2022年2季度，资产管理业务总体存量产品规模和数量稳定增长，24岁以下客群占比较2021年末增长7.5%。年轻客群仍具有较强财富管理需求，对新鲜事物接受度较高，券商需提升投资体验，完善差异化服务以应对主力客群年龄中枢下移的趋势。

数字化转型成为财富管理新基建为多元化服务赋能

2022年8月证券公司营业部数量较2021年底出现下滑，智慧型网点和数字化平台作为当前券商数字化转型驱动力，成为财富管理新基建。数字化转型为不同客户类群的触达提供新的有效方式以满足客户需求。

智能投顾为抓手服务化转型为核心形成财富管理差异化发展新格局

智能投顾可以提高服务效率以实现财富管理服务的普惠，目前市场体量正逐步攀升。当前证券服务线上化已相对成熟，技术方面大数据是智能投顾的基础保障，而以人工智能技术为首的算法与模型是使智能投顾服务体系实现“主动服务”的核心组成部分。数字化转型也为财富管理带来新型服务模式的探索空间，为贯穿客户生命周期的运营策略进行强赋能。数字化战略持续驱动财富管理转型，对人力的解放也使券商可以更好地服务中高净值用户。各券商也将依据自身情况进行差异化竞争，衍生出具备不同优势的券商类型。

场景金融：数字技术应充分服务以“开源+深耕”为指导的场景生态战略

顺应数字经济发展要求，承压之下场景金融仍势在必行

“十四五”数字经济发展规划明确要求数字化多领域深入发展，打造创新服务场景。金融服务应充分发挥赋能作用，面向生态场景需求，利用数字技术手段将金融活动嵌入场景服务，发展场景金融。但对银行来说，发展场景金融仍然面临用户流量转化、数据价值挖掘、多方能力协同三大焦虑。

根据场景生态特征与场景生态合作模式构建场景金融生态布局

与传统场景建设相比，场景生态有着嵌入、定制、跨界的特征，其本质为通过场景实现客户触达，以银行为枢纽共建生态，提供相关服务。场景生态建设的参与方主要有各级政府机构、银行、核心企业与小型企业、企业主与个人用户，应根据参与方的不同选择不同的场景生态建设模式，过程中应关注不同模式的生态价值与构建不同模式的关键要素。另外，目前场景可分为政务民生场景、生活消费场景与产业场景等三大类场景，应尊重不同类别场景、客群的特征，采取相应的金融生态打法并聚焦关键策略形成针对性的建设方案。

以数字化赋能进行场景生态价值的动态管理

场景金融生态的构建是金融业与实体经济更加深度的结合，也必然需要结合场景需求的变化特征进行战略规划，以“开源+深耕”的思路规划场景金融生态的战略方向。在此过程中，以场景为载体连接服务与客户，需要有开放平台化的组织架构、技术架构和运营架构，在生态中进行资源布局。对生态实现有效管理也必须借助数字技术提升创新与风控能力，并以数据监控平台对场景生态数据进行整合分析，以实现对场景生态的有效监管与决策支持。

客户体验：六大策略提升数字化客户体验以实现自然增长

数字时代背景下银行客户体验已出现大幅变化

数字时代背景下，银行客户体验出现了三大变化特征，一是金融服务的线上化、移动化逐渐成为主流，银行面临更多元的客户反馈渠道和更庞大的数据规模，客户体验相较以往增添了更强的社交属性；二是数字技术的即时性和信息获取的碎片化，以及客户习惯性将银行与互联网公司的客户体验进行比较，使其期待值不断拉高；三是客户对服务能力的要求趋向个性化、定制化，期待在旅程中获得量身定制的体验。

数字化使客户体验不断提升的同时也形成新的痛点与瓶颈

相较于传统手段，数字化的客户体验在被动性、滞后性、认知偏差等问题上实现了跨越式的改进，也实现了客户旅程中的双向意义，但目前数字化客户体验面临着新的痛点与瓶颈。数字化的客户体验管理要求全局上下一盘棋，与银行内部的目前的管理模式关注局部最优解的状态存在冲突；银行需要站在客户视角理解实际需求，以实现客户体验的“千人千面”；目前银行服务渠道多元，但渠道切换仍存在断点影响用户体验；目前的数字化客户体验管理仍然停留在被动服务阶段，无法及时解决客户诉求；银行数字化转型带来大量碎片化数据，无法有效整合管理数据将对客户体验的升级迭代产生不良影响；员工体验是形成卓越的数字化客户体验的重要一环，员工在流程、工具、数据应用等方面体验不佳也将影响客户体验管理的推进与落实。

以组织、运营、渠道、管理、数据、文化六大策略优化提升客户体验

以数字化能力为依托，构建灵敏、实时、主动、精细的客户体验管理体系将有效改善目前体验上的不足，推动银行客户价值提升，助力银行实现差异化竞争优势，而精细化运营能力、全渠道融合能力、全旅程感知能力、客户-员工体验共创能力将是银行向主动型、全面体验的管理模式进化，实现客户自然增长的关键因素。

具体措施包括建立灵活的组织策略推动客户体验一体化改革，运用大数据和人工智能推动客户运营的精细化，以中台能力和智能技术助力渠道融合，结合全链路追踪技术搭建主动式的客户体验管理系统，通过数据治理和生命周期管理提升数据规范与数据价值，以及以“客户-员工”共创推动全面体验文化的塑造。

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