今年受疫情影响，很多领域陷入近乎停滞的状态，有些企业甚至面临「生死考验」。在这个时候，还有勇气去思考创业的人都是了不起的「逆行者」，当其他人都在观望，甚至后退的时候，「冲上去」做价值创造，需要极大的勇气。

这种人有没有？我相信一定会有，甚至世间的无常，会让你重新思考自己是不是真的要去做一件自己相信的事情，还是只是个「创业爱好者」而已。

这时候的「勇」不是呈匹夫之勇，它的核心是对风险的认知、应对和有效管理。接触过这么多创业者，我认为创业者的第一门必修课恰恰是对「风险」的思考。

大概半年前，我和顺为资本投资合伙人周航，牵头发起了一个针对早期创业者孵化的项目——「未来前沿」创始人工坊，希望把极客公园前沿社这个企业家社群里，久经沙场的创业者们的经验和思维，跟投资一起，传递给新一代的创业者。

去年年末，第二期「未来前沿」创始人工坊的飞行教练、前沿社的成员——小鱼在家的创始人宋晨枫，曾经就「创业风险」这个话题做过一次很有意义的分享，我听了之后也很有收获，所以今天我做了些删减整理，拿出来分享给大家。

宋晨枫：今天听了大家谈自己的风险、机遇，在我看来，你们所列的风险，更多的是「我现在遇到的问题」；你们可能没有意识到，真正的风险是站在更高的一个维度。

对创业者来说，创业是未来人生中 5～7 年，甚至 10 年、20 年的一个选择，在这个过程中，你的选择可能是对的，也可能是错的，这个才是创业者面对的最大的风险。

很早以前 Sun Microsystems 的创始人 Vinod Khosla 说的一句话，他说「有些创始人有时候，把他的风险控制到他的成功已经没有价值」，意思是有时候你愿意去冒多大的风险，其实就有可能创造多大的价值。我很喜欢这句话，无论你选择什么，你的终局很大程度上在今天已经决定了，所以在这个过程中，我们必须要学会充分地拥抱风险、理性地认知风险，才能合理地降低风险、控制风险。

我们不妨从这几个维度来思考「风险」，或者说是必须要经过的「雷区」。

你是不是真正看到了PMF ?

创业是一个长期的进程，在这个进程里不论你选择的是什么，都要看到真正的 PMF，也就是 Product market fit。PMF 意味着你要把需求和产品做一个真正的对齐，思考一下它是不是真正能最好解决这个问题的方法。很多时候我们都会拿着锤子去砸钉子，我们是真的认为我们手里的锤子就能砸钉子，但是实际上，社会效益是择优的，同样一个问题，如果有其他更优质的方法、更高效的团队去解决的话，轮不到你。

所以说找到自己做的产品、提供的服务和市场需求的对应关系，是很重要的。

有些创业可能是有需求的，但是它是真没商业模式的一个事儿。如果你明白，你做的这个事情就是三级火箭的一个推动器，也没问题。但你要知道，你做的这件事情，它的价值是什么。

玩命「找死」，与巨头共舞

假设今天你做的 product 有了，你要提前思考竞争。没有任何方向、任何一件事是不存在竞争的，除非是政府把这个事情给你了，比如机场的免税店给你了，如果你没资源，竞争是一定会来的。

第一个阶段的竞争是创业公司的竞争，也就是同类竞争：大家都看到一个方向，好像是有点未来，但是还没有验证。这个时候你要看清楚自己所在的竞争环境，思考怎么变成里边的领先者。

这里面有很多风险，你需要去考虑你的组织、考虑资本、考虑你的融资节奏和打法，比如现在你应该活着保存体力，让他们先出拳，最后你来一个勾拳，还是说你现在一样需要跟进？这一块，周航在他的书——《重新理解创业》里做了很多思考，特别值得大家一读。

假设这真的是一个大的机会，BAT+（不同的行业肯定还有其他的巨头，此处统称 BAT+）一定会进来。今天像头条、美团，都已经到了一定规模了，创始人们都非常有狼性，都在寻找新的发展机会，不要认为他们是一个大象，没有关注新机会。不是的，他们都是创业者，只是他们数据更大，视野、认知层度更高，战斗力更强。

当他们进来的时候，创业者跟他们硬拼是拼不过的，这个时候就要想清楚如何与巨头共舞。

我可以跟大家简单分享一下我自己的例子。我是在 2015 年的时候开始做小鱼在家，当时因为亚马逊和谷歌就「智能音箱」这个市场已经打起来了，但是中国还没有开始。我当时马上意识到，国内的各大互联网公司一定会跟的，所以我第一件事就是找他们聊。聊了一圈之后基本清楚了，当时每个团队都是谁在干这个事儿，有什么资源，各个公司对这个事儿大概是一个什么态度。

我当时做了一个判断——「智能音箱」不单纯是一个硬件，而是一个新的内容分发方式，所以说「智能音箱」实际上是一个生态型的生意，不是做一个硬件就完了，还要提供服务和内容。但这些资源都不在我手上，所以我就非常清楚，这件事我已经很难独立走到终点了。

对我来说，这个时候其实是一个非常关键的窗口期，就是要赌对赢家。因为要判断这些巨头里谁最有可能赢。当时我的判断是百度，这件事情本质上是分发，百度做的就是分发的生意。但是百度没有自己的渠道，阿里有，所以百度最后会赢，但阿里是最恐怖的一个竞争对手。

有了这些判断之后我开始调整自己的策略，放弃了自己的 AI 团队，因为这部分对于百度来说没有差异化的价值，我如果再继续建这一块反而是累赘。

说实话，当时很多做智能音箱的公司都没有抓住问题的关键，他们也想建一个自己的平台，但是没有意识到自己不可能成为一个平台，所以所有的能力和团队都围绕着「平台」在做，一旦巨头进入，局势有变，想「断臂」就非常难。

所以，对创业者而言，要学会「找死」。当然「找死」并不仅仅意味着在巨头进入的时候想好自己的「死法」，它其实是意味着你要想好所有可能的「死法」，比如产品层面的、竞争层面的，然后在里面找机会。

不要跟宏观政策对着干

当你的公司持续发展，到了可以做更大事情的时候，你就要考量你做的事情跟政府、宏观政策是否有长期正向合作的关系。

举个例子，如果你是一家做农业的公司，提出了「农业无人化」这个概念。站在科技的角度这好像挺有价值的，但是从政府角度去思考，农场没人了，中国 2000 万的农民怎么安置？

所以到了跟整个国策联动的时候，一定要知道什么能干什么不能干，或者需要引入一些关键资源，让你能够在把握企业发展脉络的时候，不要踩红线，不要去做那些跟大方向对着干的事儿。

总结一下，最开始跑起来的时候，所谓的竞争其实都不叫竞争，因为这个时候大家都在探路，从某种程度上讲，你是跟他们共同发现机会，所以看清楚对方就好，重要的是保持你的体位，但不要想在这个阶段就打死竞争对手。

当 BAT+已经进来的时候，你要提前想好自己的「死法」，学会跟巨头共舞。再进一步，比如像阿里、美团这样的公司，他们的业务其实需要能够跟国家政策共振。当然我们每个创业者都希望自己做的事情能影响民生，但是大部分的事情可能都没到这个层次，甚至很多人「牌桌」都没有上，这就是你的「仗」还不够大。

做最坏的打算，做最好的准备

在面对风险这件事情上，我们总存在侥幸心理，在很多层面，比如选合伙人、引入投资人、判断方向、竞争等，我们都觉得事情会很好。实际上我觉得作为一个创业者，当然心要永远向好，但是在开始的时候一定要做好「什么事情都会出问题」的心理准备，比如你的合伙人会出问题、投资人会出问题，为了降低这些「意外」带来的风险损害，你就要提前准备好应对方案。

我给大家举一个我自己的一个例子。在创办小鱼在家的时候，我有两个联合创始人，一上来我就规定说，「我们是 founder，但是我们要 vest」，这件事情在我们 2017 年需要分出一个 to B 业务的时候起到了关键作用。

什么是 vest 呢？vest 不是投资，而是股权分期兑现，比如我们去做一个期权池，给每个人多少点的股权，但是这个股权不是一上来拿到干股就定死了，而是每年给一部分，分期兑现。我们用这样一个机制来保证我们中的任何人出现任何问题，这个公司也不能出问题。

作最坏的打算和最好的准备，是为了不可回避的风险。

我第一次创业的时候有一个天使投资人，他当时跟我讲，他手中永远有一个公司 100 人名单，这 100 人是无论如何都能留在你身边继续打仗的。比如说你本来融资很好，突然「啪唧」一下，大家都不给钱了，这时候你本来进行很好的东西突然中断，公司也要做些调整，需要降薪、开人，把现金流控制住先活下来，这个时候，这 100 人就是能和你一起打仗冲锋的人。

只要你创业的时间足够长，所有的这些天灾人祸都会发生，所以说创业者要做好心理准备，把这些最坏的打算全部都考虑进来，你越早预料到「死亡」的这些点，越能更加充分地最好准备，也意味着，当这些「意外」发生的时候，你能挺过去，挺过去了，你离成功就更近。所以创业者不要惧怕失败或者困难，越大的困难来了，我们越要抱着迎接困难这种心态。

最大的风险，是没做面向未来的事儿

在过去的十年，移动互联网领域的创业者有一个思考未来的方法论，叫做「5-3-2」：看 5 年，想 3 年，好好做个一两年。

「看 5 年」指的是你今天要做的事情，5 年后应该到了产业发展的爆发期，今天已经到爆发期的事情，你 5 年之后你再进去就已经轮不到你做了；「想 3 年」是说，3 年之后，你已经具备了一定的能力，建设了你的价值，可以进入到企业高速发展的阶段；「好好做个一两年」是说你前期要打造你的价值，做好你的产品，把你的团队组织能力建设起来。

今天这个周期可能有变化，如果你还在做移动互联网，你会发现它的基础设施虽然更加成熟了，但是人口红利和资本红利没有了，所以它的周期会变得更长一些。今天要干的这件事情，可能在 7 年之后，甚至更久才进入市场爆发期。

所以当你想创业的时候，你要先想清楚一个问题：你想干的这个事儿是要两年之后再换一个，还是想做时间的朋友，真正干上 10 年、20 年，做出一家伟大的企业？如果是后者，你就要找到那些真正是面向未来的机会，去发现里面真正的问题。

信数据，别信直觉

很多时候大家会因为自己的历史产生很多直觉，比如你认为自己做什么可以行，这很重要，但是，直觉是一个牵动，是你迈出思考的第一步，是原动力，除此之外一定要加上数据。

我再给大家讲一个我自己的例子。当时我做小鱼在家的时候判断，5 年之后，人工智能可能会改变家庭生活，所以当时公司的名字叫 AI Nemo——用人工智能改变家庭生活，打的是「机器人」这个方向。根据「5-3-2」的创业方法论，我必须在一两年的时间里，打造一个超出用户预期的产品，这样才能让用户真正接受。我当时认为中国有很多分离家庭，有空巢老人、有留守儿童，所以给产品规划了三大核心点——陪伴、记录、助手，我觉得从这个点切入没有问题。当时第一个产品出来的时候（因为硬件有一年的周期，所以我先做了一个产品模型），我就开始做市场调研，也找不同的目标人群去聊，我觉得好像还可以。但是当时我忽略了一个最大的问题，就是价格。我是从互联网过去的，觉得产品创造了价值就可以了，但实际上价格是产品的一部分，第一代产品成本就接近 3000 块钱，自然就是一个小众产品。

当时一看到反馈回来的数据，我们就开始重新思考这个事情——为什么你所认为的市场跟你想象的市场中间有差异，到底差在哪里？这时候我们才真正地意识到，原来我们的用户对品类的认知不具备，产品价格门槛太高，品类销售的渠道也没有建设，有很多问题。所以大家在前期验证自己想法的时候，一定要尊重客观规律，要保持理性。有问题的时候，就要停一停，仔细想明白是怎么回事，不要自己欺骗自己，不要自己去蛮干。

当然这个很不容易，因为有的时候数据会骗你，所以这时候怎么去理解这个数据，也是创始人一个很重要的能力。

其实在活动现场，宋晨枫的分享要比文章丰富的得多，如果你还想听到更多的「商业内幕」，感受更真实的创业历程，欢迎扫描下面的二维码，或者点击「阅读原文」，报名「未来前沿」创始人工坊，来一起「更科学的创业」。

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