转：领导者的使命：创造共同的愿景，而非推销自己的世界观

个人理解：诚实，向前看，去留心，去关注
激发起来的是共同的愿景 -- 人心难测，聚散，忽悠，价值观
能挤出时间去考虑未来？前瞻，思考项目完成后的事。把所有人调动起来，思考：下一步该做什么？好的情形是什么？
要创造未来，最好的起步方式就是对当下更加自觉。必须要停、看、听，想出有创意的新点子来解决当前问题，在当下，集中注意力，好奇心 -- 自觉自察？从当下预测未来？
最优秀的领导者清楚，要激发起来的是共同的愿景，而不是把领导者自己的世界观推销出去。
要想描述出一个引人入胜的未来图景，你必须要透彻理解他人的需求。让别人对未来欢欣鼓舞，充满干劲儿，意味着亲切和熟悉，它意味着同理心。

领导者的使命：创造共同的愿景，而非推销自己的世界观

领导者不是当下的“人质”，而是未来的“监护人”。勾勒激动人心的未来，是领导者不可或缺的能力，但这并不意味着，领导者一个人来设计路线图、制定愿景，然后团队进行反馈。要记住：追随者们期待领导者高瞻远瞩，不等于让其一个人扛。最优秀的领导者都清楚，要激发起来的是共同的愿景，而不是把自己的世界观推销出去。

我们对数以千计的人作过访谈，调査他们对自己的领导有什么期望，在这些回答中，“向前看”排名第二，仅列在“诚实”（他们最尊敬的领导者品质）之后。从平均数上来看，72%的人选择了这一项。在亚洲、欧洲和澳洲，选择“向前看”的比率比美国高出了10个百分点。在身居组织高层的受访人群中，这一比率接近90%。除了我们的研究结果之外，亦有其他结果也证实了这一点。每个认真研习领导力的学生都会认为，领导者必须有能力预见出令人振奋的伟大未来，并且能够号召他人朝着这个方向共同努力。这是个好消息。
可坏消息是：当今的领导者们在这方面糟糕透了。尽管“向前看”是领导力中极其重要的一项，但它也是领导者们做得最弱的一项。领导者们反映，预见未来并且调动人们朝着共同目标努力，他们对此感到并不自在，也不擅长。不仅如此，从员工那儿得来的反馈同样令人泄气。绝大多数领导者需要大幅提升这项能力。这就引发出两个问题。为什么领导者在这方面还表现不佳呢？有为什么这项能力培养还这么弱呢？对此我们该做些什么？

我们是当下的“人质”
每当我们向客户和学生问起此事，听到最多的解释就是：今日的人和组织好比当下的“人质”。他们说，如今的商业文化把领导者绑定在季度利润上，哪里允许他们考虑三个月以外的事情。另一件阻挠人们思考未来的因素是变化的速度，不少人认为，事情变化得这么快，能知道今年会发生什么就已经不大可能了，何况是三五年，甚至是十年以后呢。还有，各种问题日益复杂，交织在一起，好似每件事情跟其他事情都有千丝万缕的联系。世界局势的动荡也让人惊恐不安。如果地形在不断变化，要看清目的地的样子可不是件容易的事。最后，大多数人已经在超负荷工作了。你累得连晚饭吃什么都懒得想，还能挤出时间去考虑未来？这些都不无道理。在这些重重压力之下，怎么可能再去“向前看”?

我们必须多加留心
很遗憾，这些压力永远都不会消失。投资者、民众、员工、客户都要求领导者保持警醒，想让他们停止，可能性微乎其微。科技的进步会日新月异，国际争端依然会危及我们的安全，自然灾害依然会造成揪心的伤痛,世界将会继续面临未知的挑战。世事就是这样。尽管如此，人们依然希望领导者们具有前瞻性思维。这一点也不会改变。尽管每日要背负这么多压力，你还是可以做到向前看。这看似违背常理，可是，要创造未来，最好的起步方式就是对当下更加自觉。比起所有其他因素，对当下的毫无觉察是前瞻能力缺失的主要原因。这就像你开启了自动巡航装置，对身边的一切并没真正留意，你认为自己已经知道了一切需要知道的东西，你用既定的眼光看待世界，从单一角度处理问题。实际上，你并没有“活在当下”——你虽然人坐在屋里，可是思维却已停转，注意力涣散，失去了洞察力。为了提升能力，想出有创意的新点子来解决当前问题，你必须要停、看、听。你必须每天停下来一会儿，你必须提醒自己，所有嘈杂的电子小玩意儿都有开关，关掉手机、MSN、电子邮件、PDA、网页，静下来。然后，留意即刻发生在你身边的事。要想觉察到什么，你必须心在当下，必须集中注意力，必须有好奇心。看看四周，绝大多数创新都是由于关注此时此刻，而不是盯着水晶球的结果。最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。倾听微弱的声音，倾听那些无人注意的声音，倾听那些你以前从未留意过的声音。当你停下、观察、倾听，你总会讶异地发现，原来有那么多可能性。

探索未来的可能性
就算你做到了停、看、听，留意到当下的信息，你仍然需要抬起头来，朝前方远眺。前瞻，指的不是按时完成手上的项目。不管这项目的完成时限是三个月、一年，还是五年十年，领导者的任务是思考项目完成后的事。领导者必须要问：“项目做完后，我们该做什么？”如果你没有考虑最长期计划之后该做什么，那你看事情的长远程度跟其他人没什么区别。领导者的任务是考虑“下一个项目”——下一个的下一个。还有，要记住：你不需要独自一人扛起这些。你的追随者期待你高瞻远瞩，这并不等于你不能找人帮忙。把所有人调动起来，思考这个问题：“下一步该做什么？”眼下这个任务将把我们引向何方？你预期到的事情究竟有何寓意，大声把它说出来。
乔还提供了一个重要经验：我发现，对任何变革来说，最重要的寓意都不是那些最快跳出来的东西，无论这种变革行动是一次创新、一种风潮，还是竞争对手推出了新产品，或是一项战略目标。正相反，最重要的寓意往往离你最初的举动相距甚远。也就是说，它潜藏在重重寓意之后，有可能出现在任何一个方向。出其不意的结果就潜伏在那儿。问另一个问题：“更好的情形是什么？”比起目前状况，更好的是什么？或者，比起你可以预见到的状态，更好的是什么？我们访谈过的领导者有个共同的做法：引导员工关注长期的生活改善状况，帮助他们在目前的状态中找到意义和目的。这是取得卓越成就的关键。
所有的企业，所有的项目，不管多大或多小，都是从头脑中开始起步的，它们源自想象、源自人的坚定信念——这想法终有一日会成真。跟随者期待你能看到未来，为了满足他们的期望，身为领导者的你没有别的选择，唯有在自己脑海中展开这段旅程，去探寻你从没去过的地方。在日常事务中少花点时间吧，用更多时间来思考未来的可能性。这是迫在眉睫的事情。有那么少数几件事使领导者区别于其他角色，这就是其中之一。你必须把它放在第一位。你希望未来与今天有何不同？在思考这个问题的同时，你可以传承给后人的东西就开始酝酿成形了。

愿景不该只是领导者一个人的
过去这些年，不断有人讨论前瞻性的重要性，领导者们因此有种感觉：他们必须要成为“先知”，孤身上路，深入郊野，攀上山顶，盘腿而坐，等待灵光乍现的那一瞬，然后回到组织中，向全世界宣布他们预见到的东西。领导者认为，这是他们的愿景，并且，如果这是他们的愿景，那么他们就得亲自琢磨出来。大错特错！这并不是追随者们期待的。没错，人们期望领导者看到未来，但是没人指望他们有先见之明，或是能看透未来。领导力和刹那间的神启无关，不是要人变成预言家。实际上，比那要容易多了。人们真正想要听见的不是领导者的愿景，他们想要听见的是他们自己的热望。他们想知道，自己的梦想如何成真，自己的希望如何实现。在领导者描绘出的图景中，他们想看见的是自己的样子。最优秀的领导者清楚，要激发起来的是共同的愿景，而不是把领导者自己的世界观推销出去。或许你的追随者们从没直接告诉过你，或许他们根本就没对你说过，但我们可以很有把握地说，极少有成年人爱听这种话：“我们要去的就是那儿，上船吧。”他们希望参与决策过程。
罗克韦尔柯林斯公司（航空电子和通讯产品的行业领先者）一位项目负责人巴迪·布兰顿通过沟通明白了这一点。有天早上，他把团队成员召集在一起，想听听大家对自己领导能力的评价。他特别想知道的是，如何更有效地创建共同愿景。团队成员的话让他理解到，要想让大家同心同德，最重要的并不是愿景本身，而是制定愿景的过程。一位成员的反馈：该有的技能你都有，要是你能帮助我们这些团队成员理解你是怎么想出那些愿景的，这就更好了。你在选择目标、构思愿景时，我们希望能跟你一起，这样，大家就能一块儿构建出最终的愿景了。另一名成员说：如果能分享这个过程，他在解决各自孤立的问题时心里就会更有数。另有几个人说：这种沟通会帮他们理解目标为何能够实现。他们很愿意参与到构思愿景的过程中来，这样一来，自己回去带团队的时候，就能更好地制定愿景。很显然，巴迪团队的意见很一致——他们希望参与愿景的制定过程和分享过程。绝大多数人和巴迪的团队成员们的想法类似。我们希望和领导者同路，我们希望跟他们一起梦想，一起创造，能亲自参与到创造未来的过程中。这并不是要你采取和巴迪一模一样的做法，但是，你必须改变想法一愿景不是从上至下贯彻下来的。这不是独白，而是一场关于未来的群体对话。

你必须想他人之所想
在我们开发的《领导力实践问卷》中，有30条测评问题，其中有6条评估的是领导者在“激发共同愿景”方面的能力。在得分最低的4个问题中，有3个都是上述6条里的。由此看来，“激发共同愿景”往往是领导者做得最差的。以下就是这3个问题：
●  “我向人们描述激动人心的图景——大家的未来将会怎样”
●  “我能够吸引人们一同分享对未来的梦想”
●  “我邀请人们分享共同愿景，展示他们的长期利益将如何实现”
注意到什么没有？每条说的都是领导者与他人分享愿景的能力，里面用的措辞全都是“我”而不是“我们”。在“激发共同愿景”方面表现如此差劲儿，这背后的原因不是因为领导者没有畅谈未来，也不是他们对未来没有信心，他们真正没做好的是传达一个包括所有人在内的未来图景，也就是说，没有想他人之所想。要想描述出一个引人入胜的未来图景，你必须要透彻理解他人的需求。要想吸引别人，展示他们的利益如何实现，你必须懂得他们的希望、梦想、动机和利益。这意味着，你必须了解你的追随者，他们觉得什么样的言辞吸引人，你就使用什么样的言辞。要是你想调动起他们的积极性，朝着某个方向前进，你必须用他们觉得充满吸引力的方式来描述目的地的样子。他们的所思所想跟你的想法同样重要，甚至更加重要。让别人对未来欢欣鼓舞，充满干劲儿，这不等于作场花哨的幻灯片演示，也不等于增进公众讲演技巧——尽管这或许有些用处。当然，更不等于变得更有魅力，浑身上下洋溢着领袖风采。它意味着亲切和熟悉，它意味着同理心。这种沟通需要你在更深层次上了解追随者——比常人习惯的程度更进一步。你需要理解他们最强烈的渴望、最深切的恐惧，你需要深刻地理解他们为何愉悦，为何哀伤；你需要用他们的生活方式来体验生活。做到这些，不需要魔力，也没有制造火箭那么复杂。其实，做到这些，你只需要非常非常认真地倾听——倾听他人想要什么。看到这儿，有人可能要问：这说得都没错，可那些取得重大突破的创新是怎么来的呢？难道领导者不是该把重点放在下一步的新事物上吗？从来也没人说过他们想要混合动力车、iPod播放器，或是谷歌捜索引擎。问得没错，但是人们的确说过，他们想要给孩子一个清洁的环境，他们想要走路时也能听音乐，他们想要更快地在全球范围内搜索信息。我们认为，这些创新不是以隐士般离群索居的方式想出来的，过去不是，现在也不是。事实上，这些都是耐心倾听的结果，是完全与环境协调统一的结果,是深刻理解了人们的渴望的结果。要是人们不知道自己想要什么，怎么办？那你更应该做个绝佳的听众了。要倾听的不仅仅是言辞"还有那些没说出来的话。理解那些潜藏的台词，隐含的想法。去留心，去关注。
那些取得突破的创新人士，那些卓越的领导者，他们都明白，每个人都希望自己的明天比今天更美好。我们想要的东西不见得都一样，但不管我们想要什么，我们总希望能越来越好。最关键的技能就是——发现别人心中“更新更好”的东西。如果你想点燃追随者的激情，如果你想激发出更好的表现，那么，你需要明白的就是这个：起作用的不是领导者一个人的愿景，而是所有人的愿景。

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