团队协作出了问题，项目经理怎么办？

项目团队友好的团队协作能力，可以提高团队的整体工作效率。

在项目管理中，往往存在很多因团队协作而产生的诸多问题，例如组成团队的人员性格使然，导致协作工作出现问题，进而影响项目进度。

那么团队协作具有哪些障碍呢？项目经理又应该怎么做呢？

五大障碍

第一大障碍：缺乏信任

信任是是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。

遗憾的是，“信任”这个词被用得太多了，而且经常被滥用，以至于有时听起来带有婆婆妈妈或者华而不实的意味，因此很有必要阐明信任的具体含义。

谈到建立项目团队，信任是指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。

虽然这是很理想的情况，但是只有非常优秀的团队能够建立起这种信任。这需要团队成员敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。

尽管以上所说的似乎不难做到，但实际上，只有当团队成员真正放心地把自己暴露在别人面前时，他们才能完全消除戒心，从而把全部精力集中到工作上，不用钩心斗角，尔虞我诈。

要在暴露弱点的基础上建立信任是非常不容易的，因为大多数成功人士在事业和学习过程中已经习惯了相互竞争、彼此戒备。要使他们为了团队的利益而摒弃这些几乎成为本能的东西，虽然不容易做到，但却是好的团队所必需的。

如果一支团队的成员做不到相互信任，代价将是巨大的。他们将不得不把大量的时间和精力浪费在管理个人行为和促进相互沟通上，他们惧怕开会，也不愿意主动向别人寻求帮助。于是，缺乏信任的团队通常士气都非常低迷，效率低下的重复劳动也非常多。

第二大障碍：惧怕冲突

良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你的职位越高，你就越会发现你的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必需的。

重要的是，我们要将积极的争论与消极的争吵或个人矛盾区分开。积极的争论仅限于观点不同，不针对个人，也不存在人身攻击。

但进行积极争论的团队却清楚，他们这样做的唯一目的，就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。争论结束后，他们不会抱有残留的不满或者怨恨，而是马上进入到下一个议题当中。

与此相反，有意避免思想交锋的团队成员却经常互相怨恨。为了避免伤害感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争吵都要严重。

同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。与花时间争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实就是逃避，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。

第三大障碍：欠缺投入

在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识。他们的会议很圆满，因为他们中间没有一个人对已经作出的决定持怀疑态度。

欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。

不要追求绝对一致。优秀的团队能够理解，追求意见绝对一致的代价太大，所以他们能够互相作出必要的让步。这促使大家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。之所以能够做到这一点，是因为他们知道一个理性的人并不一定要大家都接受自己的意见，而只是要求别人确实倾听自己的想法并予以考虑。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导有权作出最终决定。

不要追求绝对把握。优秀的团队会因大家齐心协力地制定出目标并为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所作出的决定是否正确。这是因为他们理解一条古老的军队格言，就是能够作出决定胜过没有决定。他们还意识到与其犹豫不决，不如大胆地行动起来，等确定当前的路线是错误的时候，再果断地调整方向。

要记住，必要的争论有助于大家不追求绝对把握而达成共识。

在很多情况下，团队拥有足够的信息，但这些信息分别存在于各个成员的意识中，因此需要展开自由的讨论才能把这些信息汇集起来。只有每个人都把自己的意见完全公开，大家才能对作出的决定拥有足够的信心，承认这是集体智慧的结晶。

不论是追求绝对一致，还是追求绝对把握，我们都需要知道，一支团队无法达成一致的最不利结果之一，就是使组织内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。

当一支团队无法达成一致时，即便他们之间存在的分歧看似那么微不足道，也会导致下属员工的分工协作出现问题。

当一些员工试图理解部门领导指令，而这些指令又与其他部门同事所接到的指令不一致时，他们之间就会不可避免地产生冲突。就像漩涡一样，高层管理者的一点小小分歧，传播到基层员工时就变成了更巨大的差异。

第四大障碍：逃避责任

逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。

团队成员逃避责任主要是因为不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话。优秀的团队则能够克服这些顾虑，直接面对存在的问题。

当然，知易行难，即使在成员相互关系很好的团队中也是如此。通常相互关系很好的团队成员不愿对彼此负责，因为他们害怕这样会损害良好的人际关系。

具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任而导致整体效益下降时，他们就会真的相互怪罪了。优秀团队的成员通过担负责任来促进彼此的关系，他们彼此之间会相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。

虽然听起来缺乏理论依据，但实际上，要保持团队高效率地工作，最有效方式就是同事间相互施加压力。这样做有许多好处，例如不再需要那么多绩效管理及改进计划等过度形式主义的措施。害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都更能够促使成员们努力工作。

第五大障碍：无视结果

团队协作的最后一大障碍是团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。事实上，团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。

这里值得注意的是，工作成果的衡量不仅限于经济上的指标，如利润、收入、股东权益等。在以资本为导向的经济环境中，许多组织确实将以上各项作为衡量成功的标准，但是团队协作第五大障碍往往会带来更大范围的危害，其中一点就涉及以成果为导向的业绩表现。

每家优秀的企业都明确规定在特定时间内要达到一定目标，这些目标比经济效益本身更能体现近期的工作成果。所以尽管利润可能是企业效益的最终衡量标准，但团队稳步前进，按时达到项目目标，这本身就足以使企业团队受益匪浅。

除了工作成果之外，团队成员还应该关注什么呢？集体成绩和个人成绩是最主要的两项：

集体成绩：对于有些团队的成员来说，作为团队的一员已经足以使他们满足了。他们可能也希望达到一些特定的目标，但这种动力尚不足以使他们作出大的牺牲，或让他们愿意承担改变带来的太多不便。虽然这比较耸人听闻，但事实上很多团队都由于成员过分追求个人职位的晋升而遭受损失。

个人成绩：个人成绩是指人们专注于提升自己的职位或职业前途而牺牲集体利益。尽管人们都有自我意识，但一支优秀团队的成员必须把集体利益放在个人利益之上。

这种障碍往往一目了然，而且必须被清除。要知道，很多团队都不注重集体结果。它们的存在不是为了体现其价值，而是为了存在而存在。遗憾的是，这类团队成员之间同样缺乏相互信任、有益的争论和共识，也不能够相互监督，因此成功的希望就很小了。

如何克服五大障碍？

1. 建立“基于脆弱性的信任”

a）交换个人经历：

这是一项低风险的练习，项目经理可以组织大家在开会时围坐在一起，回答几个关于他们自己的问题。问题不需要过于敏感，例如：家里有几个兄弟姐妹？家乡在哪里？童年时期的独特经历？个人爱好？第一份工作？最糟糕的工作？

当然，这也可以理解为团建。

简单分享这些相对安全的个人话题或经历，有助于团队成员在更个人化的层面与彼此建立联结，从各自的生活故事和有趣的背景等方面来重新认识彼此。这会激发成员之间更多的同理心和相互理解，避免不公平和不准确的行为归因。

b）团队有效性练习

这项活动相对前一项更加严肃且更有针对性，但也可能带来更多的风险。它要求团队成员各自先确定每位同伴对团队做出的一项最重要的贡献，再确定这位同伴为了团队利益必须改进或避免的一个问题。然后，其他成员每次公布对一位成员的答案。这项活动通常从团队领导者开始。

c）个人行为风格测评

这是在团队建立信任方面最有效、影响最持久的工具。通过测评团队成员的行为偏好和个性风格，人们能更好地了解自己、理解他人，减少相互间的隔阂。兰西奥尼认为，最好用的测评工具是当下大火的 MBTI测试。这类工具的目的是根据团队不同成员的思维、谈话及行为方式，提供实用的、科学有效的性格行为描述。

d）360 度反馈

这类工具在过去 20 年中十分流行，对团队的影响效果也非常显著，这在现在的很多互联网大厂都在使用，例如字节跳动等。当然，使用该工具的风险比先前提到的所有工具或练习都大，因为它需要同伴给出具体的判断，并相互提出建设性的批评。

360 度反馈发挥作用的关键是让它完全同薪酬或绩效评估区分开。更确切地说，它应该被当作一种团队发展工具，一种允许员工们识别优点和缺点而不会产生负面影响的工具。在应用过程中，哪怕只是一点点与正式的绩效考核和薪酬挂钩，360度反馈都会带有危险的办公室政治意味。

2. 培养参与健康冲突的能力和意愿

a) 挖掘冲突

在具有逃避冲突倾向的团队中，项目经理有必要偶尔扮演“冲突挖掘者”的角色—挖掘团队内部隐藏的分歧，并将其摆在桌面上。

来源：领导者养成笔记

作者：兰西奥尼

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