我对合伙人制度的一些理解

合伙人，就是一起做大事的人。这些人是如何做事的，我们简单分析下。

汉高祖刘邦，斩白色起义，一堆合伙人，这些人组到一起就是”事业合伙人“，大家奔的是消灭秦朝的暴政，只要做成了荣华富贵加身，但是失败了全家都得掉脑袋，非常典型的”收益共享、风险共担“。到了现在的企业管理中，员工参与持股的有限公司，其实就是员工与企业分享不确定性，从而做到利益共享、风险共担；当然还有很多别的模式，但大同小异，本质不变。

我认为的”业务合伙人“，其实就是公司搭建了一个平台，这个平台拥有强大的能力，强大到你出去单干都没有在平台上回报多，回报与你的个人能力和贡献完全正相关，企业则只收部分的服务费。这样越来越多的强人都会在这个平台上做出贡献，反过来又逆推这个平台越来越好；双方是一种互利共赢、互惠互利、互相促进的关系。我理解的阿里巴巴、链家贝壳、云计算、新零售等都是类似的模式，这个平台是由企业为用户/客户搭建的，企业得到大力发展，用户/客户得到的则是更优质的服务、更便捷的效率、更廉价的商品等。

”投资合作人“，简单理解就是有钱出钱，没钱出人，双方不断试探，最终有钱的主愿意出钱，有人的主愿意出人，这里的人是拥有更高能力（就是差钱）的人。双方合作，在一起做大生意，共奔向远大前程。我对你的钱负责，你对我的人监督。有钱的花钱买未来，有人的投时间花精力把事做成，双方共担风险。

”运营合伙人“，其实是一种好的营销模式，或者说激励机制，把所有人的利益都绑定在一起，大家一起赚钱。这种模式在很多行业都有应用。目前面对快速变化的时代，如何更好的营销，如何更好的共生，如何更好的创新，如何把企业、员工、用户打造成命运共同体是企业的大难题之一。

总之，我们进入了企业，本身就与企业结成了合伙人关系，只不过更多是价值交换的关系而已。员工为企业工作，提供个人价值，企业给员工回报，包括薪资、奖金、职位等，作为同等价值进行交换。当企业发展到一定阶段时，可能会建立新的合伙人关系，除了个人价值外，还增加了风险投资，或者提供了更大的机会和舞台，把彼此之间的关系绑定的更紧了，常见的形式就是个人价值（薪资、奖金）+未来风险（股票、期权等）+无限可能（平台、职位、机会等）来激励员工。在此情况下，员工越优秀，企业给予的回报越多;员工越努力，企业给予的回报越多;企业越强大，员工的机会和选择越多。当企业和员工彼此命运深度交融的时候，那就是彼此合作最好的时候。

备注：下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。

本篇是系列书籍6“管理进阶”的第九章“合伙人制度”。

详细笔记内容如下：

业务合伙人：麦肯锡的咨询顾问为什么不自立门户

“教会徒弟，饿死师傅”是手艺人解不开的心结。

把手艺人团结起来，形成手艺人集团，让手艺人在手艺人集团中做业务获利比自立门户更大，这就是业务合伙人制度。

这就是业务合伙人制度，它不推崇“一日为师，终身为父”，它允许“徒弟逐渐成长为朋友，甚至是师傅”。

事业合伙人：收益共享，风险共担

简单来说，万科的事业合伙人制度包括两个部分：持股计划和项目跟投。

持股计划：首先，买股票让员工不仅共享工资、奖金的收益，也共担盈亏和涨跌的风险；其次，只能用奖金买，说明万科把这个收益共享、风险共担的机会，只和有贡献的优秀员工分享。

项目跟投：员工可以在具体的项目上持股。

事业合伙人制度的本质是与员工分享不确定性，从而做到收益共享，风险共担。

投资合伙人：资本与人才的婚约

投资业非常特殊，在这个行业，缺了眼光的钱，傻；缺了钱的眼光，穷。资本和人才谁也雇佣不了谁，必须合伙。

这份合伙人的契约，大概有三个部分：1、权--身份条款（有限合伙人和管理合伙人）；2、利--收益条款（投资的目的，不是管理合伙人挣有限合伙人的管理费，而是双方一起挣投资的巨大收益）；3、责--风险条款（如果赔钱了，到有限合伙人的钱赔光为止，这也是“有限合伙人”名字的由来，如果赔的钱超过了本金，投资决策都是管理合伙人做的，所以要承担所有剩余责任）。

运营合伙人：如何让一线员工尽心尽力

运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润。他们原本视而不见所溜走的利润有了自己的损失，这让他们肉痛；他们握紧拳头所省下的成本中有自己的利益，这让他们眼红。

如何做：1、确定增量以润（高于基本利润的部分）；2、分配（有五五分的，四六分的，甚至有三七分的--总部拿三、门店拿七）；3、再分配（首先按级别分；其次按部门分；最后按出勤分）。

所有的治理问题，都是责权利不对等的问题。把这三个字理解透了，就理解了治理。

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