过去一年中，我一直在做一款面相海外的WEB端SAAS（Software as a Service）工具，这款产品经过一年的探索与发展，即将达到50万美金年营收的第一阶段小目标。

起初做这款产品时，我并无绝对的把握，毕竟在过去的几年里，我做过内容型、电商型、服务型、网赚型的产品，但并没有真正意义上接触过SAAS工具。

然而一年的时间过去，从数据层面基本上论证我在思路上的正确性。由于业务还在发展中，需要避谈具体的细节，所以我抽离了一些做这款产品时的思考，算是一次产品层面的小总结。‍‍‍‍

看数据又不要看数据

不同产品会有着截然不同的思维路径和打法策略——我在做电商时是非常重视数据和AB测试的，电商的本质是通过有效的说服来达成交易；做网赚时则要充分考虑整个系统机制的设计，这个过程中我研究了大量的游戏化设计思路；而到了工具产品上，则需要对用户的心理与行为有深刻的洞察，并在此基础上制定产品策略。

这里所说「看数据又不要看数据」，看似是前后矛盾的，实则是辩证统一的。

前一个「数据」是指工具类型的产品也必须经受数据的检验，是必须要考虑到营收的，所以一款工具产品的成功与否最终是商业化决定的、而不是孤芳自赏的。

而后一个「数据」则是指这个过程中不要过于关注细节性数据的变化，不要过于在乎“一城一地”的得失，不要局限于提升局部的数据，而是需要着眼于给用户提供完整且高效的体验。

我时常看到一些工具产品每当有小的功能更新与迭代，就要刻意的做一番引导和提示，让用户了解到它们的变化，这种行为未免过于矫情。对于老用户而言，一些锦上添花的小功能可能并非是他们常用的；而对于新用户而言，刚进入产品就强调一些细枝末节的更新，除了让人想让人想要快速关闭外，我想不出更多的好处。

所以在做工具产品时，我时常会反问自己：这样做是否是合理的？是否有助于主流用户的核心体验提升？而非着眼于某个细节性的数据的提升，只有如此才可能有一种宏观的产品体验思维。

细节性数据的提升在一些时候不仅无助于用户整体体验的提升，反而会带来损失。以iPhone上的通知为例，每个 APP的运营人员都在想尽办法通过【增加通知频次】来提升应用的打开率，但长期如此带来的恶果就是导致用户的信息过载与疲惫，所以IOS在近两年的版本中对此做了严格限制，让用户可以在通知中心简单的直接关闭应用通知。此种做法显然会降低通知的打开率，但却会有助于用户的整体体验，从而维护一个良好的系统生态。

用「压强原则」来做核心体验

「压强原则」是任正非所提出的观念，其含义是将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。

做工具产品初期也非常适用于这一点，需要将有限的资源投入到产品的核心体验中。

奇怪的是如此简单易懂的道理大多数的产品竟然都未能明白，大量的产品在核心的体验上做的普普通通、甚至仅仅是及格状态，却在此基础上叠加一堆低频使用的新功能，以此来彰显自己在逼迫研发人员加班上是多么的有能力。

在苹果2016年发售第一代AirPods之前，无线耳机早已经是一个红海市场，索尼、铁三角、森海塞尔、BOSE等一堆玩家挤在这个赛道上。但Airpods一经发售边干翻所有前辈，成为最畅销的无线耳机。

回到AirPods的第一代的产品上，苹果所做的事情也就是利用「压强原则」把无线耳机做成了真无线，并且用强悍的产品力把传输、操控、佩戴、续航等常规使用体验做到了极致。看似AirPods没有做任何真正意义上的创新，但这些极致的基础体验叠加起来让它成为了毫无疑问的行业标杆。

回到工具产品上来，在产品初期利用压强原则把核心的产品体验做到极致，是在我看来最为关键的事情之一。

在此基础上再去考虑是否要拓展场景与新增功能，我们常犯的错误是在核心的体验上做个半吊子，然后就开始疯狂的叠功能。

想要把核心体验做到极致并不是那么简单的事情，它需要对行业、对用户深入的思考与洞察，在这个基础上反复尝试不同的解决方案，直到找到最佳策略。它是一个动态变化的过程，会持续相当长的一段时间。我在过去一年中把产品内核心功能优化了再优化，甚至按钮的位置都变更了差不多六七遍，也就是因为我一直在思考和探索什么是最极致的核心体验。

拆解竞品的思路而走自己的路

几乎所有的人做产品时，都是需要研究竞品的。但可悲的是我们很多人把研究竞品最终变为了抄袭竞品。甚至前段时间当我询问一个同事为何会提出某种想法时，对方直接回答：Adobe也是这么做的。言语中还透露出一种理直气壮。

竞品中可以观察到前人或同行所走过的道路，但我们其实并不清楚当时对方所面临的大量外部变量，对方在做出决策时的时间和环境等因素与我们当下的可能截然不同。这时我们需要通过反复琢磨来拆解对方的思路，尽可能的推演出对方这么做的背后思考，以及对方所走道路的利弊。

最忌讳的就是对于竞品的策略与方法丝毫未加深入的思考，就搬过来直接抄。最终给出的理由无非是：对方是行业标杆，这么做肯定是合理的；对方那么大的规模和体量，我们跟着做大概率也没错。

这种说辞的本质其实是思维惰性，每当我听到类似的言论时，我就会直接说道：那可不一定。

以我做的设计工具为例，市面上最好的设计工具类产品是Adobe公司的，但Adobe系列的产品对于大多数新兴的设计工具并没有直接的参照意义。Adobe创立于1982年，在整个设计工具领域已经深耕几十年，它旗下的工具已经成为诸多领域的【教科书】。

既然是教科书，也就意味着如果你是设计师或想要从事设计工作，Adobe的产品是你必须要学习的，所以它的工具可以做的无比深入、功能可以极其强悍、使用门槛也可以很高。

但新兴的设计工具大多解决的是设计时的效率和门槛问题，相较于教科书，我们充其量只是一本【课外读物】。教科书是必学的，而课外读物则是可有可无的；教科书可以极为严谨和有深度，而课外读物则必须有趣和易读。

但以上并非是要说明竞品就不需要研究了，而是要用辩证的态度进行判断。这个过程中我常用的做法是在遇到问题时先自己进行思考，有一套自己的解题思路。然后再通过调研竞品来分析不同的解题思路，当我能够把不同思路的利弊都考虑的比较清楚的时候，大概率我也就想清楚了自己将要怎么做。

这一点听起来似乎是要遵循下马斯克所言的【第一性原理】。

好的工具应当是什么样的？

每个人对于这个问题都有自己的理解。我对一款好的工具产品的定义是：好的工具应当是面向大众的，好的工具应当是优雅的，好的工具应当是流动和变化的。

①好的工具是面向大众的

我所定义的好的工具一定是面向大众的、而非面向专家的，这种观点可能偏颇，但却是我在坚持的。‍

从宏观的层面讲，互联网应当是具有普世意义的，是任何人都可以无障碍使用的，我作为从业者是以此为使命的。从微观的产品上看，大众的、跨文化的东西反而是更难的，专业性产品其实可以从专家用户处获得很多反馈，但大众的产品往往需要对群体行为有所研究和洞察。

群体行为往往又具有矛盾性、甚至带有欺骗性。用户在向我们提出某个功能时，他背后可能并不是需要这个功能，而是希望解决某个需求；用户在向我们抱怨新版本的改动时，可能并不是因为新版本的设计不好，而仅仅是因为改变了他的使用习惯……

所以我周围人会说我喜欢看数据，反而对于用户的反馈经常无动于衷，而且经常把产品的价值观放在嘴边。——这些看法其实都是误解。

针对用户反馈，我表面无动于衷，实则在判断用户所代表的群体和他的真实意图；我喜欢看数据，但也仅仅是把数据当作纠错的依据和标准；而我把价值观放在嘴边，是因为我内心是真正的理想主义者，我做产品的过程也就是我践行自己理想的路途。

②好的工具是优雅的

我在先前写过文章分析中美互联网产品的差异性，中间略显严谨的讲了不少点，然而如果真的要让我从感性的角度谈谈，我恐怕会说：中国的产品往往没有品位、不够优雅。

这当然有其历史原因，美国的互联网在相当长的时间内都是领导者，中国作为后起之秀更多是在借鉴和追赶。而两国的国民受教育程度和审美水平之间亦有差距，这里不做深入赘述。

但今天我们讨论工具产品出海，就必须要考虑到品位和优雅的问题，我们的受众可能是一群欧美地区接受过良好审美教育的中产人群。他们是能够欣赏和识别不同品位产品差异的。

而我所说的品位并非是在设计和交互这些面上整些花里胡哨的效果，而是在理解了用户的需求并深入思考后，提出吻合到人性的解决方案。

那么问题来了，如何提升产品的品位呢？似乎也没有绝对的捷径，可能真正的要取决于这个团队的气质，甚至是产品经理的气质。——这也就是我近两年大量的阅读历史、哲学、艺术类书籍的原因之一吧。

③好的工具是流动和变化的

做产品之初，我怀有的热情是寄希望于打造出最好的作品。但这种观念近年来已经发生了极大的变化。

何谓最好？——这个标准在我心里每年都在发生着变化。原因在于我认为产品的高度取决于认知的深度，而我的认知似乎处于持续的迭代和更新中。

而对于工具产品，我的理解是——没有最好的工具，只有更好的工具。

我当下所做的，一定反应着我当前的认知、审美、思考与操守，这是流动和变化的，也是一个极为有意思的探索过程。‍‍‍

最后，用乔布斯的一句话收尾“真正伟大的人还会继续向前，直至找到问题的关键和深层次原因，然后再拿出一个优雅的、堪称完美的有效方案。”