研发管理:怎样识别并投资高效能人才？

本文共计2560字，建议阅读时间：5-6分钟。

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阅读本文你将收获：

1、为什么高效能人才这么重要

2、如何识别高效能人才

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01 让人头痛的年终总结怎么写？

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作为研发管理者，你也许已经经历过很多次年终总结：在堆积如山的任务中见缝插针安排汇报会议，听同事们朗读和去年相差无几的ppt，努力保持清醒到会议结束，突然想起自己的年终总结才刚刚动笔

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回顾与反思的重要性毋庸置疑，对于需要归纳经验、提炼思路的管理者来说尤其如此。既然投入了宝贵的时间精力，更应该最大化挖掘年终总结的价值。

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要做好年终总结，研发管理者需要切换不同身份和视角：一方面，倾听下属的总结思考，从人才、项目、团队等多个维度回顾工作；另一方面，围绕已交付的价值与下一年的目标，向战略层清晰地传递信息，并达成共识。

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涉及到研发管理的多个场景，单篇内容难以涵盖，因此本月思码逸连续推送几篇以『年终总结』为主题的文章，分享一些有趣的思考，以及基于数据分析的实践，希望能给你带来一些启发。

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接近年终，最刺激打工人神经的莫过于年终奖。在组织层面，年终奖不单单是发钱这么简单，而是激励高效能人才、调动团队积极性的重要手段。研究显示，在高效能人才方面投入（当然不局限于年终奖）更多的团队，在财务表现上也更加优秀。

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02 为什么高效能人才这么重要？

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如果帕累托法则这个名词有点陌生，你也许听说过它的另一个名字：80/20法则，即80%的产出来自20%的投入。如今越来越多研究者认为，组织中的贡献分布也适用这一定律。

换句话说，组织大部分生产力来自一小部分高效能人才。

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直觉告诉我们，组织成员的贡献应接近正态分布，组织整体表现由普遍或平均效能水平决定。然而，诸多背景因素的变革正在推翻这一直觉。

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一方面，随着客观限制因素的移除，人才效能得到了空前释放：高科技移除了以往的远距离沟通限制、信息和知识传播缓慢等障碍，更透明、更具活力的网状组织结构取代了以控制、命令、权力、集中、等级为特征的传统结构，给了人才更大的施展空间。

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另一方面，过去几十年飞速发展的知识密集型产业与以往的制造业截然不同，不再要求员工依照指示与规范完成任务，而是包含更复杂的沟通、思考、创意工作。而工作复杂度越高，组织成员的个人贡献就越分化，高效能人才的表现就越突出。在相当复杂的软件研发行业，不同个人的生产力存在数量级的差异。

1968年的一项研究，揭示了软件开发中的生产力分化现象

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更开挂的是，高效能人才不仅贡献数倍生产力，还凭借身体力行的优秀实践，一举带飞整个团队。小型团队中新加入一位高效能人才，其他团队成员的生产力也会随之提升5-15%。

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03 如何识别高效能人才？

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高效能人才的定义是『持续保持高生产力水平，组织成功的关键驱动者』。HERMAN AGUINIS和ERNEST O’BOYLE JR.认为高效能是一个相对概念，不论规模与生产力绝对值，团队中都存在更值得关注和投资的高效能人才。

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要识别高效能人才，可以基于一系列行为特质（behavior），也可以基于产出成果（result）。

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学术界一直试图提取高效能人才的典型特质。心理学家 Robert Hogan 在产业心理学期刊发表的一篇论文中，将高效能相关特质概括为技能、社交、驱动力三点。但在知识密集型产业，基于产出成果来识别高效能人才，准确度显著高于前者。

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这一方面是由于人才的技能基本面差异不大，而软技能难以被直接度量；另一方面是成果达成可能有多种路径，难以在招聘前提前绘制人才画像。因此，基于既有结果从团队成员中发掘能力者与潜力者，成为了更有效的路径。

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管理者可以根据实际业务特征与目标，设计标准化的生产力度量方法，包括不同维度（价值侧重）不同尺度（影响范围）的指标，以及对应的度量周期。以软件研发团队为例，需求交付、代码工作量这类过程性的指标反馈周期较短，组织内可见度较高，可以以迭代为周期；用户满意度这类与业务价值相关的指标反馈周期较长，有时需要在企业层面验证，可以以双月或季度为周期做度量。

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在年终的节点，管理者就可以借助标准化的度量，观察是否有成员的生产力连续多个周期保持高位。借助数据复盘，更及时地发现高效能人才。

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需要注意的是，设计中应避免使用过于浅层、可能产生负向牵引作用的指标，同时设置制衡指标，避免顾此失彼。您可以查看这篇文章，了解思码逸建设研发效能度量体系的思路。

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质效综合分析，寻找实至名归的高效能人才

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另外，尽管贡献分化的情况客观存在，但项目或小型团队内贡献不均也可能是危险的信号，比如任务拆解不到位、排期不合理，使得工作量过度积压于少数个人，这样的『高效能』是有害且不可持续的。尤其是有显著变化发生时，建议项目经理或小型团队leader及时下钻分析贡献分化的根因，避免等待和堵点。

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MARI指南强调，分析数据后应追问指标信号背后的根因

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高效能，然后呢？

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帕累托法则在当今的工作环境中发挥了更重要的作用，使得『人力资本』这一概念也被重新定义。过去，个人表现与组织成败不直接相关，团队是否标准化、同质化、易管理是决定人力资本的重要因素；而如今，高效能人才直接构成了组织的人力资本。

高效能人才如此重要，在下一年度乃至更长的周期内，组织要如何使这部分人力资本转为竞争优势？

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加大对高效能人才的投资

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福特汽车的创始人 Henry Ford 曾说，花大力气培养人才后人才流失，这很糟糕；但更糟糕的是人才留下，组织却没有培养他们。

企业可以通过加大对高效能人才的投资，将这部分稀有、难以替代的人力资本转化为竞争优势。

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所谓投资体现在不同方面：在培优上投入资源，打造因材施教的成长路径，帮助人才突破上限；给予更多激励与自由度，提高人才留存率，同时正向牵引整个组织；将高效能人才分配在接近组织核心竞争力、与核心目标一致的岗位上，让他们有能力撬动各级组织乃至企业资源，带来指数型的增长曲线。

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离组织核心竞争力越近，高效能人才的价值越明显

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发掘个人到团队不同层面的最佳实践

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前面提到，高效能人才可以作为优秀实践的布道者，带动身边成员的效能提升，而研发管理者的任务是找到这些优秀实践，将它们转化为公共知识与可复用的模式。

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高效能人才常常擅长突破与创新。个人效能报告客观、完整地记录了他们过往的研发活动，管理者可以通过这部分信息，了解技术栈创新、开发模式等方面的先进实践。

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个人效能报告，为发掘优秀实践提供客观数据支持

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在团队层面，管理者可以综合分析项目/团队交付价值、效能增长趋势、高效能人才聚类情况，发掘开发规范、流程改进等方面的优秀经验，并尝试在其他团队推广复用。

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观察高效能人才是否存在聚类，发掘团队层面的优秀实践

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发掘这些优秀实践，一方面能给高效能人才更大的展现舞台，提高他们的留存率；另一方面能使所有组织成员受益，也对冲了部分高效能人才未来可能流失带来的风险。

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参考资料

Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Judiesch, M. K. (1990). Individual differences in output variability as a function of job complexity. Journal of applied psychology, 75(1), 28.
DeMarco, T., & Lister, T. (1985). Programmer performance and the effects of the workplace. ICSE '85.
Call, M. L., Nyberg, A. J., & Thatcher, S. (2015). Stargazing: An integrative conceptual review, theoretical reconciliation, and extension for star employee research. Journal of Applied Psychology, 100(3), 623.
Hogan, R., Chamorro-Premuzic, T., & Kaiser, R. B. (2013). Employability and career success: Bridging the gap between theory and reality. Industrial and Organizational Psychology, 6(1), 3-16.
Chamorro-Premuzic T., Adler S., & Robert B. (Rob) Kaiser. (2017). What Science Says About Identifying High-Potential Employees. Harvard Business Review.

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