安利集团失守（1）：竞争警报拉响！

在去年国内电信运营商完成融合之前，中国移动和中国电信向来是井水不犯河水。虽然中国移动也可以经营IP长话等传统固网的业务，但所占据的市场份额极少；中国电信虽然在国家三令五申之下还硬顶着发展了小灵通，但是由于网络覆盖有限、终端功能单一等问题，也没能形成多大的威胁。但完成融合之后就不一样了——大家都站在了同一起跑线上，都拥有全业务的牌照（尽管中国移动的牌照依然是“一家两制”，固网语音牌照依然在子公司铁通手中），所以“全业务竞争”也就成为了当前运营商最为热门的话题。

自打去年中国电信并吞了联通C网以来，我就对这只沉睡的狮子一直抱有很高的警戒心。这个新中国历史最为悠久的电信运营商（当然还有其前身邮电局）一直以来很多人都不太待见，原因不外乎是认为中国电信体制陈旧、条条框框束缚过多、各级领导干部像政府官员多过于新时代的企业管理者等等都是中国电信在一定程度上存在的问题，这些我都承认。但是如果因为这样就忽视了中国电信的实力，那就大错特错了。这实力一方面来自于中国电信同样雄厚的资本实力以及多年以来在固定网络方面的技术和网络沉淀，更重要的实力是来自中国电信的年轻团队——这些三十岁上下的人都有5~10年的工作经验，由于体制的关系他们很少是掌权派、甚至很多人连基层的管理者（以前叫做股级干部）都混不上，他们渴望在新的竞争体制和竞争环境中发动更多的挑战并斩获更多的战功，一方面是实现自己的人生价值，另一方面也为下阶段的职业生涯铺平道路。这些人所迸发出来的新思维、新举措才是真正给我们构成威胁的！

于是俺开始写下了关于中国电信的系列文章，从最早的《天翼宣传的软肋》到后来的《警惕：电信加紧发力为哪般？》，实际上都是表达一种忧思——中国电信从最早铺天盖地的宣传轰炸、到接下来的无可奈何的全员销售、再到不惜血本的高悬红低资费推进，其中可以看到中国电信想要尽快拉高市场份额的迫切愿望。说实在话的，如果电信只是使用以上的招数，那对于中国移动来说影响实际并不大；但是俺隐隐约约有一种感觉，在完成了头脑发热、双眼发红的前面“三板斧”的攻击之后，中国电信不会傻到就这么一条道走到黑，那些个前面提到的“中坚”们会开始思考如何借助中国电信原有的沉淀积累、结合新拿到的移动通信业务牌照来整合出新的“全业务”产品来。

这不，这个担忧终于变成了现实——

12月4日，安利宣布，将给其主任级销售人员配置免费的3G手机，而中国电信正是这一手机的提供商。

安利大中华区行政总裁颜志荣说，“中国电信愿意提供免费3G手机给我们，这是一个非常好的吸引，同时提供给我们非常好的套餐。因为我们在长期固网的合作，另外我们很看重中国电信有很多的分销点。”双方用了不到半年的时间就谈下这个合作。

安利主任级以上销售人员有2万多人，这就意味着中国电信首次提供给安利公司的手机达2万多台。

这一次中国电信可谓是不惜血本，按照中国电信提供给安利公司的终端设备的价格来估算，这一次送机的“豪华”程度达到了数千万的级别。看起来似乎是不计成本的投入，但中国电信也不傻，按照中国电信和安利公司签订的协议，安利公司每一部终端的最低消费为368元/月，也就是说中国电信不用一年时间就可以收回所有的终端设备成本，而且在第二年开始，在这张单上就有每个月近800万元的收入。

有人也许会这么说：收入、用户被中国电信挖走了，撑死了也就几万个客户、每月800万收入，对于中国移动而言不过是九牛一毛而已，相对5个亿的用户和一年上千亿元的收入来说，这点儿损失算什么？着什么急啊？

这话固然没错，但我们也不要忘记了——“只要锄头舞得好，没有墙角挖不倒”，如果继续任由中国电信这么挖下去那迟早我们的优势会丧失殆尽。而且更可怕的是，这一次安利集团的失守不只是因为中国电信的资费比我们优惠、送机力度比我们大、他们的客户公关工作做得比我们好，而是中国电信利用之前为安利集团提供信息化辅助系统的基础上对移动通信的一次强力结合和有效延伸，也就是说，在中国电信挖转安利集团的过程中，中国电信的“商务领航”和“全业务”起到了至关重要的作用。

我们来看看，中国电信和案例集团的合作具体是怎样的：

安利（中国）日用品有限公司与中国电信集团公司在广州举行战略合作签约仪式。宣布首款预装 “安利商务随行软件”的定制3G智能手机正式启用。安利此番与中国电信合作推出移动商务平台，更是将安利电子商务推进到3G时代。直销是随时随地的生意，安利希望通过3G移动商务为营销人员提供随时随地的支持，以提升其销售效率；同时也经由营销人员的服务，将移动商务带来的价值增值传递给终端消费者。

为了支持营销人员随时随地为新顾客介绍产品、订购货品、提供服务，安利组织开发了基于智能手机平台的“安利商务随行软件”。目前该软件具备“顾客管理、在线购物、业绩查询和模拟化妆”四大功能。这些功能可以帮助营销人员建立并管理顾客信息系统，查询安利各种产品的详细信息并在线下单购买，查询个人销售业绩。而最为特别的“模拟化妆”功能，则能为顾客模拟呈现两款出自雅姿特约彩妆顾问、国际化妆奇才ZING之手的雅姿经典妆容，并推荐雅姿彩妆产品，这种手机“模拟化妆”功能在国内尚属首创。

从上述的材料可以看出，中国电信的思路是很清晰的：

中国电信在移动通信业务上虽然难以和中国移动对抗，但在固定数据通信方面却是遥遥领先。所以中国电信推出了“商务领航”系列产品和服务，这是中国电信最为聪明的地方，因为在当时，已经可以明显的预见到未来的竞争必将是全业务的深度竞争，而当时在移动通信业务上处于明显劣势的中国电信必须寻求一条达到“全业务”这一目标的途径。

从国内通信运营商融合之后，三大运营商都将眼光瞄准了集团客户市场（或者叫政企客户市场）的全业务竞争。全业务竞争的关键不在于我们能够绑定多少产品、我们能够给客户提供多少的优惠、我们能够用怎样的巧舌如簧去说服客户，而是我们如何能够深入的理解客户的需求、让我们的产品深度嵌入到客户的流程当中、并为客户带来价值或与客户共同创造价值。

从安利集团的这个案例来看，中国电信之前所做的工作，站在客户的角度来说是比我们要深的。其主要差距有两个：一个是中国电信的合作是在客户的企业管理流程层级（商务领航对“安利商务随行软件”的支撑），也就是说在企业的核心层级中国电信已经和客户开展了紧密合作，而我们的服务依然停留在通信通道层级，显然对客户流程的嵌入程度不在一个档次上；另一个是方向性的差异，我们从通信通道层级要向客户的内在核心层级推进难度是可想而知的，而中国电信反其道而行之却难度不大，这是因为越是核心层级的内容，不可替代性就越强、客户想要进行变革的难度就越大，而越是表层的、末端的东西，客户变更起来就容易得多，决心也好下。所以安利集团的失守，从这个角度来看也是“理所当然”的。

安利集团的失守未必是件坏事，至少让我们知道了，中国电信原来可以这么做“全业务”的。幸好目前中国电信的商务领航推进还不是那么顺利、集团客户的信息化意识也还没那么到位，所以我们目前面临的威胁还只是像安利集团这样的个别特例而已。我们应该清醒的认识到：如果中国电信的商务领航推广的再好一点、如果集团客户的信息化需求能够早显性化一点、如果中国电信的策略和人员能力再提高一点，我们是不是还可以继续无忧无虑的“笑傲江湖”？

现在留给我们的时间窗口还是有的，我们应该打消骄傲的念头、尽快的弥补自身的不足，最重要的是，我们应当尽快的转变每一位员工的思想观念（包括一线基层的员工，而不是只有领导在上面喊口号），同时应注重加强员工信息化全业务解决方案的能力，制敌于先机、防患于未然。

这一次安利集团的失守给我们拉响了“全业务竞争”的警报，如果说庞大的用户群、占国内移动通信用户市场份额七成以上的巨大优势依然可以让我们高枕无忧，那恐怕我们真的是大错特错了。从工信部和中国电信目前发布的2009年国内通信市场年报、以及笔者从中国电信内部了解到的一些信息来看，中国电信在移动通信市场取得飞速突破的代价是以牺牲自身的利润率换来的，全国电信的平均利润率下降幅度超过三成，部分竞争较为激烈的地区利润率下降超过四成甚至接近五成。一句话，中国电信“疯”了！也就是说现在中国电信正不惜一切代价抢夺市场，其信心和决心不能不令人为之动容。

就与中国电信竞争方面，现在我们面临着两个问题：

第一，中国电信在2010年还要继续“疯”多久？

第二，中国电信这种“疯”法，我们是否真的招架得住？

顺便预告下一篇文章《安利集团失守（2）：动力100如何对抗商务领航？》

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