NPDP第一章新产品开发战略

新产品的范围

对于大多数公司而言，NPDP认证所涵盖的基础知识，适用于产品组合中各类产品开发项目。

1.对公司而言，新的产品或服务

2.扩展产品线

3.降低成本

4.产品或服务改进--特征、功能或外观

新产品开发3个特点：1.痛点2.刚需3.高频

新产品开发失败的因素

1.没有创意点，不能激发客户兴趣

2.预先的工作没有做好

3.对客户和用户的需求缺乏足够的洞察力

4.摇摆不定的产品设计前景

5.漏洞百出的项目开发团队

6.太多产品项目---没有重点

7.缺乏竞争优势、技术和知识

新产品开发成功的因素

1.良好的战略

2.聚焦成功的业务

3.借助核心竞争力杠杆

4.瞄准有吸引力的市场

5.资源必须充足

6.正确的组织结构和团队

7.良好的企业氛围和文化

8.高层管理者的支持

9.新产品门径管理流程

成功产品的关键因素

1.一个独特的产品

2.基于客户的声音

3.做好前期工作

4.尽早获得清晰的产品定位

5.螺旋式的开发流程

6.做世界级新产品

7.精心构思并有效执行上市工作

8.速度

成功产品的3个关键要素

1.开发一个独特的、卓越的产品

有别于竞争对手的产品，能为客户提供独特利益和卓越价值

2.锁定一个吸引人的市场

不断增长的大型市场，该市场利润率高，竞争较不激烈且阻力较小

3.利用组织的内部优势

组织在营销和技术方面的优势、能力及经验，是产品和项目赖以成功的基础

企业成功的3个关键因素

1.做正确的事情

（1）在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目；正确的项目，永远是成功的首要条件

（2）采用抢先上市战略

（3）建立全球性的市场和运营战略

（4）监控新技术

（5）认识到知识产权的重要性

（6）有清晰地产品组合战略

（7）促进正式的创意转化为生产的正式实践

2.正确的做事

（1）使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径、FMEA、精益新产品开发、TRIZ等）

（2）使用定性的市场研究识别工具识别客户需求

（3）使用社交媒体收集信息

（4）有客户反馈系统

（5）使用正确的新产品开发流程，但也要有灵活性

（6）高层管理者亲自参与

（7）聚焦开发团队和实践

3.良好的文化氛围和组织

（1）高层管理者亲自参与，做好微管理

（2）聚焦团队建设和实践

（3）使用跨职能团队

（4）有良好的任课和奖励机制

（5）支持外部合作：开放式创新

成功的创新需要：

1.选择一个正确的作为未来增长引擎的战略领域，制定一个研发和新产品开发聚焦的大胆的创新战略。

2.作出正确的投资决策，并通过有效的组合管理集中资源。

3.创造出伟大的创意，并采用一个适应性的、敏捷的、加速的，从创意到上市的流程来实施开发。

4.一个创新的氛围和文化，正确的组织结构和高层的领导。

产品经理的3种角色：产品责任人、迷你CEO、客户代言人。

产品经理 VS 项目经理

不同点	产品经理	项目经理
全生命周期责任	1.产品全生命周期：从创意、开发、上市直至退市； 2.产品上市后仍要对产品迭代、产品线延伸负责	1.项目生命周期；启动、策划、执行监控和收尾； 2.项目交付后结束
更多关注点	战略、调查、规划、决策、评审、筛选、优化、精准、敏捷、价值、回报、模式、度量、测试、可持续性	质量、时间、成本
角色	1.负责发现和定义范围 2.做正确的事 3.产品的“母亲”	1.负责范围的执行和交付 2.正确的做事 3.产品的“助产士”

什么是新产品？

从市场营销的角度看，凡是企业向市场提供的过去没有生产过的产品都叫新产品。具体地说，只要是产品整体概念中的任何一部分的变革或创新，并给消费者带来新的利益、新的满足的产品，都可以认为是一种新产品。

新产品特性描述的是产品的属性。

新产品开发的目的

1.业绩成长（1）刺激业绩（2）扩展新市场（3）创造需求

2.财务收入

3.取得市场优势

什么是战略

1.战略定义并传达了组织的独特地位，并说明如何将组织资源、技能和能力结合起来以获得竞争优势

2.公司根据其行业、地位、机遇和资源实现企业长期目标而制定的计划

3.策略是公司用来管理其资源和优势，以超越竞争者或拓展机会的计划

4.组织的愿景、使命和价值观

各个战略规划的接口：输入和输出

	人员	层次	目的	输出
阶段1	董事长/CEO	使命、愿景和价值观	定义组成一个特定的企业团队的目的、追求和文化	企业的核心文化、使命宣言
阶段1	董事会/核心高管	企业战略	定义企业的财务目标，进入哪些业务，从哪些业务出来	企业的3年或5年规划
阶段2	事业部总经理/高管	业务战略（经营战略）	定义具体业务的财务目标，如何发展和竞争	业务的3年或5年规划
	产品/研发负责人	创新战略	定义支持业务和企业目标达成的创新方向和重点	技术路线图
	总经理/产品负责人	新产品组合战略	定义做哪些产品，不做哪些产品	产品组合规划
	产品/研发负责人	新产品开发项目战略	定义产品开发怎么做例：自研还是外包？如果自研，开发团队怎么组或怎么分工和计划等	产品定义、项目章程

建立组织的方向

组织身份的关键属性是：

中心的（central）：影响组织的整体性质（牵一发动全身）

持久的（enduring）：根植于组织深处的特征，通常被明确标定为不可侵犯或铭刻于组织的传承当中（有历史）

独特的（distincitive）：与其他组织的区别特征（区别于其他公司）

明确组织身份后，可对组织的使命、愿景和核心价值观做出定义

1.愿景（梦想）：可表明身份，什么样的组织，还未达到（定义一个组织未来的状态）

如：亚马逊：成为全球最大的以客户为中心的公司，我们要建立一个人们能够找到想买任何东西的商城。

2.使命（责任）：公司信念、经营理念、目的、商业原则或公司信仰的陈述，使组织的能量和资源得以聚焦（是组织存在的意义）

在做什么（提供价值）、合法合规经营（商业准则、企业新信仰等）

如：激发并孕育人文精神--每人、每杯、每个社区，逐一而行（星巴克）

让天下人没有难做的生意（阿里巴巴）

3.价值观：个人或组织在情感上选则坚持的原则

情感原则（传统美德）、员工必须遵守

业务战略

在一家多元化公司中，单一组织或战略业务部门的汇总战略，需要汇总的各个功能战略包括：

营销、技术、新产品开发、人力资源、法律、供应链、信息技术

在新产品开发上，我们将重点聚焦在营销和技术上

选出将要提供的产品或服务及其所在的市场。

产品开发时间的关键业务战略步骤（经营战略的步骤）

1.确定商业目标：具体产品类别和重点目标市场的成长目标；

2.确定产品开发在以上目标实现过程中所扮演的角色：一旦将产品开发作为工具，企业要面对的潜在选择将包含内部开发、外部合作、制作或营销等方面；

3.确定产品创新战略的关键基础：又称“攻击计划”，实施决策的核心问题如下：

（1）企业愿意承担多大的产品创新风险？

（2）企业想成为领导者或追随者？

（3）企业的创新是由技术还是市场指导？

（4）新产品的差异化体现在成本上还是某些特性上？

（5）企业针对某个广泛领域的新产品/市场，还是某个有限的聚焦点？（企业到底要什么？）

业务战略是产品开发的基础

公司战略

一个多元化组织的整体战略

需要回答两个问题：

1.我们应在哪些业务领域进行竞争？

2.如何使不同的业务得以协同以增加整个组织的竞争优势？

创新类型

创新为企业发展注入源源不断的活力，创新活动应当符合企业的整体战略，并且与业务战略紧密关联。创新的种类很多，根据不同的维度，有不同的分类方法。

按技术划分	按创新程度划分	按连续性划分
技术创新（或工艺创新）	渐进式创新	连续性创新
产品创新	突破式创新	颠覆式创新
服务创新
商业模式创新

创新战略

在困难时期，创新战略是进行产品开发和实现持续成长的重要工具

业务战略与创新之间的重要联系

在创新内部，创新应当不只是装满好主意和好措施的菜篮子。它应当是贯穿整个组织且协同一致的行动，创新对整体商业战略有明确的指导和紧密联系。

创新：单一战略或许多“子战略”的混合。

涵盖范围广泛的创新战略将为整个组织的创新提供目标、方向和框架。

各个业务部门和职能部门可能有实现特定目标的战略，但这些个别战略必须与整体性的组织创新战略紧密联系在一起。

如何决定好的创新战略

1.创新战略应该针对特定组织进行量身打造，没有一种教科书式的标准，来定义好的创新策略应该是怎么样的。

2.重点是，创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础，必须明确创新项目的优先顺序，必须进行有效的取舍权衡。

（1）先从公司的组织、愿景开始；

（2）了解组织现况；

（3）进行可行性分析；

（4）定下标准；

（5）定下行动计划；

（6）执行

波特战略框架

波特认为，公司的优势最终在于以下两者之一：成本优势和差异化，通过应用这些优势在或宽或窄的范围，他定义了三种通用战略。

针对需求---细分市场战略

针对产品性能---差异化战略

细分市场（特殊的市场提供具有特殊需求的产品，成本最高，最亲近用户，投入的资金水平最高）

也叫“聚焦战略” 针对小众市场，市场十分代表着相似需求的顾客群体

细分市场不是像成本领先和差异化战略那样专注于广阔的市场，而是采用狭窄的市场关注点。

基于对关键市场的深入了解---通常有具体需求。（针对小市场，但是对市场有深入的了解，能满足独特需求）

差异化（人无我有，人有我优）聚焦于产品性能、成本高，较亲近用户，研发成本<20%

聚焦于广泛的产品为基础

通过提供独特的优质产品和建立一个忠实的客户群体，以获得市场份额

客户一般更关心产品的质量和特点

优点：

为建立客户忠诚度提供了巨大的潜力

基于差异化产品的特征，提供了更高利润率的潜力

缺点：

不断创新对于提供对客户有吸引力的新产品功能非常重要（势将投注并占据大量资源）

未能提供具有适当价值主张的所需特性，可能导致市场份额会大幅度减少。

成本领先（降低成本<3%>，价格竞争优势<规模化，优化供应链，无冗余>）

1.通过吸引“价格敏感”的客户来增加公司的市场份额

2.一般适用于大量生产日常用品的公司

3.成本领先可以通过以下方式来实现：

（1）规模经济--提高制造产量，以降低单位制造成本；

（2）提供“无冗余”或“高价值”产品，以降低整体制造成本；

（3）优化供应链--标准化的组件/材料，包装和及时交付

优点：

通常是在价格竞争激烈的市场中，切入或维持市场地位的唯一方式。因为竞争激烈且客户不太关心产生差异化。

缺点：

1.不断降低成本可能降低对质量的重视程度，使客户转向竞争对手。

2.利润率普遍较低，并且不断被“挤压”，导致研发投资有限。

迈尔斯和斯诺的战略框架

基于对公司如何应对变化的研究，迈尔斯和斯诺1973年提供了一个有用的框架来描述NPD的战略方法。

风险喜好型	探勘者（探索者）<第一个使用新技术并占领市场>	首先上市，寻求成长、冒险（运用新技术，率先把新的产品带到市场，快速上市，占领市场份额）
风险喜好型	分析者（快速跟随者）<对新产品开发最有效>	快速跟随，往往做出更好的产品（快速模仿跟随，产品更好，成本更低）
风险厌恶型	防卫者（防御者）	在一个未定的市场保持利基（聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别；主要是产品改进，维护利基市场）
风险厌恶型	反应者（回应者）<回应者最有可能看到显著和昂贵的产品改进>	只有在胁迫下才会回应（三无：无计划、无技术、无结果，昂贵代价）

采用探勘者战略的公司

采用分析者战略的公司

采用防卫者战略的公司

采用反应者战略的公司

特点

1.风险承受力和热衷于探索新的机会；

2.灵活开发和应用新技术；

3.快速上市以获得更大的市场份额

1.平衡探勘者和防卫者战略的优先事项；

2.具有中风险耐受性；

3.经常追踪探勘者公司并模仿其新产品--也称为“快速追随者”；

3.这些仿制品通常具有为市场增加更大价值的特性或功能；

4.分析者的NPD（新产品开发）相关成本低于探勘者；

5.NPD能力基于产品和市场分析，结合逆向工程和设计改进的技能；

6.技术通常起着重要的作用，但主要是分析和重新设计，而不是根本性的改变。

1.风险规避--专注于狭窄而稳定的市场和产品类别；

2.专注于核心能力，甚至单一技术；

3.抵制激进的开发；

4.迅速应对竞争威胁；

5.覆盖其重点产品类别中的全系列产品变型；

6.NPD聚焦于产品增强；

7.通常不具备技术攻击性

1.没有明确的战略目标；

2.应对市场变化，没有明确的技术开发或进入市场的计划；

3.一般无法取得长久的成功

持续创新VS颠覆式创新（业内影响最大的组织，往往其创新战略是颠覆式创新）

持续创新

颠覆式创新（颠覆性技术会引人不同的价值主张）

1.不会创造新的市场或价值网络，而只会发布具有更高价值的现有市场或价值网络；

2.重点是通过外观、功能特性或成本，逐步改变产品和改进的过程。

1.帮助创建一个新的市场和价值网络；

2.最初的重点是一个小但有影响力的目标市场，产品具有显著新的特性或功能，但可能没有完全开发与当前接受的产品竞争；

3.初始目标市场加上产品改进的影响导致更广泛的市场和当前产品的最终消亡。

皮萨诺创新画布

颠覆式：新商业模式+旧技术

例：乘坐共享服务出租车和豪华轿车服务

架构式：新商业模式=新技术

例：宝丽来和柯达数字影像

常规式：旧商业模式+旧技术

例：下一代BMW3系列

突破式：旧商业模式+新技术

例：生物制药公司

平台战略（通用架构、通用组件、核心技术、反复多次被用在一系列产品中）

模块化：减少成本

产品架构

技术平台：决定企业未来产品的技术方向

产品平台：可以高效率开发，有效降低开发成本，稳定性强。产品系列通用性高，促使企业更长期的产品规划。

平台战略为一系列子系统和其接口，由此可以建立一个通用的架构，可以更高效的开发，制造出其他延伸产品。

一项产品平台技术不是一个产品，它是常见的元素集合，特别是底层核心技术，在一系列产品中实施。它是产品战略的基础，特别是在高科技公司，许多产品是从核心技术构建的。

在产品之间共同结构或基础架构，且是多年来一系列商业化产品的基础。

平台战略的优势：

1.能够快速、连续地推出一系列产品（针对开发速度慢、缺乏衔接、更新迭代慢）；

2.鼓励从长期视角制定产品战略；

3.可以大幅提升运营效率；

4.公司和市场清楚地了解产品平台的基本要素；

5.带来显著差异化，使自身产品与竞争产品得以区别出来。

制造行业平台战略

结构平台、硬件平台、软件平台

互联网行业平台战略

一个平台可以是一个由多项功能集成而成的架构

互联网企业的模式，从本质上讲，都是提供服务聚拢用户，把用户流量变现。

技术战略的角色（技术维护和技术发展的计划）

维持和发展支持组织未来发展和帮助实现组织战略目标的技术计划

技术战略的作用和重要性，很大程度取决于组织的战略重点：

1.技术驱动的组织，高度依赖创新技术实现竞争优势；

2.市场驱动的组织，则专注于满足客户需求，其中技术可能是，也可能不是重要的组成部分；

3.大多数组织是落在中间的某个地方，重点是满足客户需求，但技术是实现竞争优势的重要考虑因素。

技术战略中资源利用的方式：技术收购、内部研发、共同创造

技术战略引导公司在技术的收购、开发和应用方面的竞争优势：

know-how：公司必须知道如何提供客户需要的产品并将该产品推向市场；

know-why：深入了解技术和生产过程

技术与创新战略的关系

1.回顾创新战略-特别是克里斯坦森的破坏性理论和皮萨诺的创新景观；

2.每一个都强调技术的相关性作为创新战略的一部分；

3.技术不是“必须”作为创新战略的一部分，个别公司必须决定技术在其整体的商业愿景、目标和策略背景下的重要程度；

4.将发明与应用分开；

5.整合产品路径和制造流程技术演进。

技术生命周期曲线

技术预见的定义：洞察未来，以预见技术趋势及其组织潜在影响的流程（思考、寻找、洞察）

技术预测的工具

头脑风暴、专家小组法、德尔菲法、SWOT分析、专利分析、趋势分析

技术S曲线

引入期：初期技术进展缓慢，技术不成熟，性能有限，启用者风险大，萌芽期

成长期：攻克技术难关，技术得到显著提升，产品竞争激烈

成熟期：遇到科学技术瓶颈，性能提升停止，技术无法提升，新技术取代

技术路线图

技术发展和技术计划的示意图，产品路线图的补充，技术随着时间而改变的图形

营销战略（营销战略应该在业务目标制定之后明确，与产品开发同步）

1.营销战略结合了产品开发、促销、分销、定价、客户关系管理和其他要素

（1）辨识公司的营销战略；

（2）说明如何在预定的时间内实现目标。

2.一种流程或模型，以有助于组织将有限的资源集中在增加销售的最佳机会上，从而获得独特的竞争优势；

3.营销战略必须基于商业目标并与之保持一致，而商业目标由整体经营战略决定；

4.营销战略是实现成功的产品开发和实践的一个重要因素。

产品的三个层次

营销规划

企业营销规划应该包括以下两个层次：

营销战略规划：在分析当前最佳市场机会的基础上，确定目标市场并提出价值主张；

营销战术规划：描述特定时期的营销技术，包括产品特征、促销、销售规范、定价、渠道、服务等。

营销战略规划的内容：

1.环境和竞争分析；

2.业务目标；

3.市场细分与目标市场选择；

4.组合分析；

5.营销组合；

6.营销计划

市场细分与目标市场的选择

营销组合（4P）

产品product：外观、功能、特色、质量、包装、支援、质保、品牌

促销promotion：主题/信息、社群媒体、公关、销售团队、商品展会、印刷媒体

价格price：目录价格、折扣、捆绑销售、信用条款、渗透定价、撇脂定价

地点place：通路、库存、物流、实体经销

营销战略的规划与输出

1.市场细分和目标市场选择

2.业务组合或目标组合

3.产品价值主张

4.产品路线图

5.营销渠道、定价、推广等

营销战略规划的标准SMART

Specific：具体的营销要具体

Measurable：可度量的

Attainable：可实现的

Relevant：相关的营销目标要相关

Time Based：设定目标期限

商业目标>营销战略>营销组合>营销计划

分析现有产品组合（波士顿矩阵）

采用探索者战略较为成功的公司，瘦狗产品占比较低；

采用防御者战略较为成功的公司，问题产品占比较低

产品战略

产品战略的构建步骤：细分市场、分析竞争产品、定义当前平台

产品战略就像一张地图，只有当你知道自己身在何方和想去何处时，才会有用。

业务要如何（才能）成功 → 产品要如何（才能）成功

1.产品路线图是将短期和长期商业目标与特定产品创新解决方案进行匹配，以帮助实现这些目标的一份计划；

2.产品路线图的目的是向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展，它描述了实际目标的高层次的措施和设计步骤；

3.产品路线图的制定应该是贯穿产品整个生命周期中的一个连续过程。

知识产权（知识产权能为持续产生收入奠定基础）

1.知识产权指的是智力创造出来的东西，例如发明、文学和艺术作品、设计、符号、名称和商业用途的图像；

2.就像其他形式的产权（土地、建筑物等）一样，知识产权能够由其所有者出售、授权、交换或放弃；

3.知识产权受法律保护，例如专利、版权和商标，使用者能够从他们发明或创造的内容中获得授权或经济回报。

知识产权的类型（知识产权管理办法：回应型、主动型、战略型、优化型）

1.专利：在一定的期限内生效的，由政府机构授权或许可的权利，特别是禁止他人制造，使用或销售的一个发明的独有权利；

2.版权：在一定年限内，给原创者独家的、指定的法律权利，用于印刷，包含印刷、出版、表演、放映或录制文学艺术或音乐材料；

3.商标：用于代表一个公司或产品，通过合法注册或许可符号、单词或词组；

4.植物品种权：给予独家权力生产或销售某种可繁殖的植物；

5.商业秘密：在一个组织内保持秘密的状态，与知识产权相关的信息。

知识产权对NPD的重要性

1.与其他形式的财产一样，知识产权是具有价值的；

2.产品和相关性的制造和营销形式可以定义为知识产权；

3.根据产品的新颖程度，相关的IP可能具有与之相关的重要价值，组织可以通过以下方式实现这一价值在市场上销售产品；通过制造或营销产品的权利；或者将支撑产品的完整IP出售给另一个实体；

4.识别与任何新产品相关的知识产权价值是NPD过程中的重要组成部分，以确保最大价值来自知识产权，并且知识产权以及未来的回报得到充分保护。

能力战略（一组执行战略所需的能力）

建立正确的能力

1.确定创新战略后，必须正确的建立起一组适当的能力以实施这一战略，组织在如何建立此功能方面有一系列选项；

2.如何选择适当的选项，将取决于创新战略本身以及整个组织的愿景和目标相关的一系列因素，选项包括：

（1）专注于内部能力；

（2）部分或全部利用外部功能；

（3）内部和外部结合

能力战略的类型：内部能力、外部能力、内外能力结合。

构建创新能力的时实践

内部：

创新大赛、创意箱、内部研发；

人才招聘、培训；孵化；跨职能团队；知识库、专利池；

研发中心（研究院、所）；创新基础设施；创新文化、氛围；创新激励机制

外部：

技术引进、并购；

战略联盟；产学研相结合；合资；孵化；用户；供应商创新；

开放式创新平台；创新网络

开放式创新

1.开放式创新包含：

（1）使用外部资源及内部资源来产生创意；

（2）使用外部路径及内部路径来拓展市场

2.企业与外部环境之间的界限变得可渗透；技术可以很容易地向内和向外传递；

3.一个知识分布广泛的世界，公司不能完全依赖自己的研究，而应该从其他公司购买流程或发明，活着取得使用许可（如APP付给高通专利授权费）

4.不能用于公司业务的内部发明，应该移转到公司外部进行（例如通过授权、合资、分拆等方式）

开放式创新是战略和流程的要素

1.开放式创新可以作为产品开发的战略产品管理，它也可以被视为NPD过程中的一部分特别是在创意阶段；

2.想法可以来自内部或外部；

3.产品开发和发布的路径可以是内部的或外部的

产品发展流程

创意→很多创意产生→头脑风暴/综合→概念测试→选择概念

安索夫矩阵的四种市场增长战略：

市场开发、市场渗透、产品开发、多元化

商业模式创新的基本要素：

关键资源、客户价值主张、盈利模式

总结

1.战略推动产品规划和发展；

2.战略从组织的公司和商业层面开始，并提供给新产品战略（或可以由其提供）；

3.新产品战略得到了技术、营销和其他功能战略的补充，所以这些都应与首要的商业战略保持一致；

4.产品开发战略基于对公司全新产品的开发以及对现有产品的改进/修改，产品路线图概述了将新产品推向市场的时间表；

5.可以使用内部或外部或两者相结合来实现产品策略（开发和启动），企业可以采取开放式创新战略积极推动外部各方的创新。