制造企业数字化转型的五点建议
建议一：坚持数字化转型是一把手工程
“数字化转型”过程往往会涉及到对人的影响，甚至与企业现有的既得利益团队形成冲突。加之项目的投入成本高、周期长、涉及面广，一旦不能协调好企业内部关系就极易夭折。建议企业在启动“数字化转型”项目前，一定要在企业高层内部形成共识，并且组成由“一把手”任组长的项目管理小组，对于项目过程中出现的问题进行协调解决。
建议二：善从外部借力，用好咨询顾问
“数字化转型”不同于企业日常的生产经营，对于企业人员而言是陌生的工作。因此要进行“数字化转型”的企业需要从外部引入有经验和专业能力的人员，帮助企业完成转型项目。在引入外部资源时，往往有一些误区：
误区1：不找咨询顾问而是直接招聘相关人才
对于企业高层而言，总感觉咨询顾问是“雇佣军”，比不上“自己人”。因此企业往往希望通过招聘方式来引入人才，而比较抵触通过雇佣咨询顾问的方式来引入人才。这样会产生三个问题：
直接招聘的人才在企业内落位后容易产生“本位主义”，即在思考和工作过程中会关注未来对自己产生的影响，从而形成决策和动作的变形；
企业内部人员推动过程中容易缺失公信力，进而引起内部团队的抵触；
针对转型项目招聘的人员在项目结束后需要有对应的工作岗位，容易产生人员冗余的问题。
建议，企业可以招聘一些关键人员进入企业作为项目骨干，其余所需资源以咨询顾问方式引入。在项目后期，视顾问能力和企业需要进行有序引进，既可以保证项目过程中的中立性，也不会错失优秀人才。
误区2：崇拜“经验主义”从而交出转型项目主导权
由于引入的外部顾问往往在“数字化转型”方面比较有经验，容易形成自己固有的节奏和打法。但每个企业有其特殊的组织、市场和环境，不可能依靠一套方法打天下。因此，不管外部顾问如何“大牌”、如何有经验，企业都需要坚守“借鉴-思考-论证-迭代-落地”的过程，其中：
“借鉴”是指要开放心态，虚心的听取外部顾问的经验和建议，切忌心怀抵触情绪或者直接全盘接受；
“思考”是基于顾问的经验和建议结合企业的实际情况进行思考，形成自己对转型项目的自我思考；
“论证”是基于自己思考的结果和逻辑与外部顾问进行讨论，听取外部顾问的意见特别是不同意见背后的逻辑；
“迭代”是重复以上三个步骤补充完整对项目思考的视角，形成全面的认知；
“落地”是基于充分讨论的结果坚定的落地实施。
误区3：过于依赖外部顾问，企业内人员参与度不足
由于转型项目持续时间较长又涉及到企业内部的组织调整，企业高层很容易产生过度依赖外部顾问，而导致企业内部人员参与度不足。事实上“数据转型”项目最终落地还是需要内部人员落位组织的关键节点。在项目开始之初就应挑选企业内部骨干加入项目小组，在参与项目的过程中让这些骨干人员理解并认可“数字化转型”的目标，保证项目完成后企业的顺畅运转。
建议三：狠抓技术人才招聘与培养，实现核心系统的自主可控
“数字化转型”完成后，企业整体的运营决策依靠于大量的生产数据，智能决策也需要通过智能设备进行落地执行，生产系统成为企业的核心和关键。在当前环境下，很多企业的信息系统都依靠外包或者采购云服务来实现，在“数字化转型”完成后，这种模式相当于将企业的核心命脉交到其它公司手中，是不可取的。
在智能化时代，一个独立的公司必须要保证核心系统自主可控。对于传统企业而言，在技术人才的招聘和吸引上往往比较落后，这就需要企业从组织结构、企业文化、人才培养、员工待遇等方面进行调整，增加自己对技术人才的吸引力。
建议四：重视对企业现有人员进行的“数字化转型”培训
“数字化转型”是一个对企业进行重塑的项目，自然会对企业的员工提出更高的要求。因此，在项目进行时需要同步启动对企业员工进行数字化转型的培训，以便让员工更好的基于数据协同工作。由于不同职级的员工在企业中工作内容不同，一般来说将培训分为“基础员工培训”，“中层管理者培训”和“高管培训”三类。其中“高管培训”关注打通视野、战略和长期规划的瓶颈，往往与战略咨询一起打包进行，“基础员工培训”和“中层管理培训”适合单独培训。
“基础员工培训”主要是面向一线员工和基层管理者，专注于培训员工未来所需掌握的工作技能，以便一线员工能够在项目落地后快速上手。由于一线员工人数较多，建议适合先选择一些优秀的员工作为“种子”进行集中培训，再派遣到各个团队中进行扩散。
“中层管理培训”主要是面向企业的中层管理者，他们是连接企业高层和一线员工的关键环节，决定了企业决策落地的质量。在数据转型后，一名合格的企业中层需要熟悉常见的商业数据分析模型，在本职工作中的应用并了解这些模型背后的思考逻辑，同时还能具备基于数据的业务分析技能，以便能够引导自己所管理的团队进行工作。
总而言之，由于“数字化转型”早期非常需要人与数据进行紧密的协同工作，所以企业需要提早对企业员工和管理者进行相关的培训，才能更好的让“数字化转型”在企业内落地。
建议五：打造“数字化”企业文化，助力企业“数字化转型”
企业文化是一个组织的核心价值观，体现在企业日常运行中的各个方面，是一个企业的基因。与传统企业内部笃信“领导经验”不同，一个数字化的企业上下皆以“数据”作为衡量决策及结果的唯一标准。要想让企业顺利完成“数字化转型”，需要在企业内部打造这样的文化，可以起到事半功倍的效果。
建立“数字化”的企业文化是一个“智能化”组织的基本要求，也是企业“数字化转型”的有力支撑，但打造企业文化也要注意轻重缓急，应结合企业实际情况与“数字化转型”项目的进展，灵活控制节奏。
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