上海蓝光集团公司信息化建设规划方案

上海蓝光集团公司信息化建设规划方案

目录
一、         集团信息化背景... 1
二、         集团信息化存在的问题... 2
三、         企业信息化整体规划的必要性... 2
四、         集团信息化建设规划... 3

一、集团信息化背景
1.1集团背景介绍
    蓝光公司，创立于1992，位于上海浦东，占地面积26万平方米，属外商独资企业。
集团自创立以来，管理层高度重视信息化建设，乘着大数据，云计算，区块链的东
风，积极探索数字化、信息化的产业发展之路，“工业4.0”信息化建设已初具规模。
1.2信息化建设情况
   1.2.1基础设施建设
       集团为提高公司的信息化管理水平，公司不断加大信息化基础设施建设，国际光纤3条，堡垒机3台，
灾备系统8台，核心交换机10台，防火墙1台，服务器300台。
   1.2.2信息化系统
          近年来，蓝光集团以每年51%左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团
规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用U9总账报表，商贸公司使用NC总
账、报表;销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批
信息化管理和技术人才，
   1.2.3信息化网站
        集团官网建设。

二、集团信息化存在的问题
       集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信
息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。表现如下：
2.1整体规划问题
      由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务
发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。
2.2系统间耦合度不高
      目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深;现有销售业务处理系统，很多是照搬或
模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制;财务总帐、报表不能与进、销
、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、
生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链
的完整供应链计划协同管理。
2.3核心软件缺失
      蓝光集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团
和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。
2.4信息化制度缺乏
       无相关信息化规章制度和流程。

三、企业信息化整体规划的必要性
       随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强
烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已
经迫在眉睫。
集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场
的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，
来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个蓝光集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析
评价，由结果控制转变为过程监控;具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的
信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升蓝光集团的核心竞争力，为打造'百年蓝光'奠定基矗

四、集团信息化建设规划
4.1信息化指导原则
     蓝光集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障;统筹规划，分步实施;统一标
准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针
和政策依据。
1.集团领导，归口管理、组织保障
成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作
;领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组
织编制和修订集团信息化建设规划;建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担
任首席信息主管(CIO)，负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接
受集团信息化领导小组的领导、指导和监督;对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，
作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务
工作。
蓝光集团的ERP项目组织：
领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。
信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。
各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关
业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和ERP软件的子项目经理对口，负责本子
项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。
建议蓝光集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。
ERP软件公司在蓝光集团的项目组织和蓝光集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人
，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领
导小组和项目总体协调人负责分别和蓝光集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，ERP软件项
目组织结构如示：
ERP软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项
目关键决策等。
ERP软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作
，内部其他资源和工作的协调，以及和蓝光相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。
各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开
发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。
2.统筹规划，分步实施
集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统
一部属的原则;集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标
，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，
由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
3.统一标准，互联共享
信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。蓝光集团必须建立和形成适合
自身发展需要的信息基础标准体系(包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准
、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保
障体系等)，这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共
享、取得最大效益的基本前提和基础;从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系
、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享
作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运
作，同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
4.2信息化系统整体架构

4.3信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算
1.总体实现目标
以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利
用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹
配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管
理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。
加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动
和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升
集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。
2.阶段性规划
(1)第一阶段规划
第一期实现核心目标：
(1)建立统一的信息化开发基础应用平台
建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发
平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，
迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应
用平台。
(2)实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与
流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销
售经营数据奠定基矗
涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能
的集中化、集团化、规范化。
(3)实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系
管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到
货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成
品的物流与信息流、资金流的统一管理。
涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、
内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成;满足集团对销售
、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
(4)配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。
对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反溃
实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结
算业务等;实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，
充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。
第二期实现目标：
(1)实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。
实现包括：
A.建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求;
B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商
协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础;
C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。
合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数
据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。
D.解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货
成本的精细化管理和优化。
E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现
财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。
(2)启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽
取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。
在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待
生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。
生产成本核算系统的架构图可如下图所示：
第三期实现目标：
(1)实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。
(2)系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快
物流速度与库存周转率。
(3)实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理
水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应
用阶段;再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。
本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职
管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理
、经理自助、员工自助。
可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动(异动)率等规划指标
。
可满足各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层
面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与
集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。
(4)在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供
应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。
3.阶段预算：
第一期：600万;第二期：300万;第三期：100万

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