如果我们去看TED中十大最受欢迎的演讲，谈论最多的不是关于经济、不是关于商业、不是关于科技、教育、文化、创业……而是关于Motivation——人的动机！

所以，接下来的几期，想和大家谈谈驱动力/动机（Motivation）——它既是曾经困扰我、让我痛苦的话题，也是我现在的工作主题。说来有趣，人生中的激情（Passion），甚至是使命（Mission），还真的往往与我们的痛苦（Pain）有关。

我最初开始关注动机（Motivation）这个领域，始于工作后的第五年，那段时间我每天上班时做的事情好像只有一件——算...计！或者说是计...算。那时的我大概每天只琢磨这么几件事，我的外国老板什么时候可以休假回国，我就可以偷懒晚来早走；去年公司谁拿了最多的奖金，他/她是怎么做到的；我怎么才能把手头的活让别人多做点我少做点，从而不影响我的旅行计划……

是的，我每天都在算计——因为只有算计，才能让我感到平衡，感到和别人相比我没有吃亏。

我意识到自己失去了内在的驱动力——现在回想，那简直等于慢性自杀。我知道自己不开心、不享受工作，但却不知道怎么改变。我感觉自己就像一头被胡萝卜吸引和被大棒追赶的驴子，失去了方向。

究竟什么可以激活我对于生活和工作自发的热情呢？真正有意义的工作和生活到底要满足什么条件呢？——在我的内心，多渴望去做一份不需要迎合任何人、不以那些可以计算的利益为唯一目的的工作，多渴望不再浪费时间在无意义的自我消耗中。但是，我到底在追寻什么呢？

一种无形的力量将我困在原地。

几年之后的一天，我看到一本书，书名就叫《驱动力》。作者是写过超级畅销书《全新思维》的知名商业思想家Daniel Pink。

好像突然打中了内心的某个角落，我迫不及待地买下来一口气读完。其实，早在看到这本书之前，我自己就开始了关于动机理论的学习，我实在想知道，到底什么能够让我发自内心的热爱并投入到一件事中。不过，因为关于人的动机的研究实在太多，而且大多数都是枯燥难懂的学术论文，并没有引起我的太多共鸣……直到读完这本书，才又唤起了我对于驱动力的重新学习和思考。

从驱动力1.0到驱动力3.0

《驱动力》这本书总结了近50年来有关积极性/敬业度（Engagement）的所有社会科学研究成果，并且提出了“驱动力3.0”的概念——作者提出，未来，每个人都需要将自己的的驱动力系统升级到21世纪的新系统，新系统必需的核心不是胡萝卜加大棒，而是自主、专精和目的。

提到驱动力3.0，最有说服力的是有关微软的百科全书项目和维基百科的例子。

1995年，微软正在筹划一个百科全书的项目，那一年，Windows 95问世，取得划时代意义的成功。作为一家全球闻名的跨国科技公司，微软对这个百科全书项目极有信心。微软为项目提供资金支持；雇佣专业的作者和编辑编撰数千条条目；高薪聘请经理监督项目的进展，确保项目在规定时间、规定预算内完工；之后微软会销售百科全书光盘，也会销售在线版本。

另外一个百科全书不属于任何一家公司的产品，它由数万名以写作和编辑为乐的人共同完成。这些爱好者们不需要任何特别资质就能参与进来。编写这些条目一分钱都得不到，他们必须无偿贡献自己的劳动力，有时一周甚至需要花上20-30个小时。这个百科全书会免费在网上呈现，不向使用者收取任何费用。

在1995年，你会认为哪一个项目在15年后会成功呢？我相信，在当时的环境下，如果我们做一次理性的分析和评估，大概所有人都会认为微软的百科项目没有理由不会成功，而由志愿者构成的杂牌军的产品怎么可能与一个实力强进、以利润为导向的公司相抗衡呢？更重要的是，微软的作者、编辑和精力都是有报酬的，而另一个项目的贡献者分文不取。

但是你知道事情最后的结局如何吗？

2009年10月31日，微软终止了MSN Encarta的服务，其光盘不再销售，在线服务停止，16年的服务历史画上了句点。而与此同时，维基百科，也就是第二种模式，却成为全世界最大、最受欢迎的百科全书。投入运行仅仅8年，它已经拥有1300万条条目，涵盖260多种语言。 直到今天，令人惊奇的是，维基百科的全职员工只有一名，其他全为兼职和志愿者。

到底发生了什么？有关人类积极性的普遍观点很难解释这个问题。

驱动力1.0时代：生物冲动

在很久以前，比如五万年前，对人类行为的根本假设很简单也很真实——我们要想尽一切办法生存下来。无论是在草原，森林里游荡寻找食物，还是面对尖牙利齿的大型动物的侵袭时，这种驱动力都引导着我们的大多数行为。就像马斯洛需求层次理论里讲的“生理需求”，每个人都需要呼吸，食物，水，睡眠，生理平衡……这是人类基本的生物冲动。我们可以把这一早期普遍运行的系统称作驱动力1.0。这种系统没有什么特别之处，它一直运行得很好，直到后来事情发生了变化。

驱动力2.0时代：寻求奖励，避免惩罚

人类形成了更加复杂的社会，身边的陌生人越来越多。为了做成一件事，我们需要与人合作，纯粹建立在生物性驱动力之上的操作系统出现了局限。我们开始使用与我们的工作和生活方式更匹配的新版本代替旧版本——这就诞生了驱动力2.0：寻求奖励，避免惩罚。

在推动全球经济发展的进程中，驱动力2.0系统起到了至关重要的作用，近200年尤为明显。工业革命时期，和蒸汽机、铁路和电力的发明同样重要的，是美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick WInslow Taylor）提出的“科学管理”（Scientific management）的管理方法。

这种管理方法认为，工人就像是复杂机器上的组件。如果他们在正确的时间用正确的方法做了正确的事情，这台机器就能平稳运转。为了确保其发生，你仅仅需要奖励你鼓励的行为，惩罚你不鼓励的行为。人们会理性地对这些外部作用力（外在动机）做出反应，从而让自身得到发展，以及整个系统提升效率。

驱动力2.0同样适用于传统的企业管理模式，应该说，今天，大部分的企业仍在沿用驱动力2.0进行行为规范和激励机制的设计——要想提高成绩、提高生产力、鼓励追求卓越，就要奖励好的行为，惩罚坏的行为。

企业的这套模式越来越精密，志向也越来越远大，但我们却发现并不总是奏效。我表现好、贡献大，组织就多奖励我，我受到奖励后就会表现更好——这套逻辑在人们进入职场的初期似乎行得通；但是，当这项工作变得重复而又乏味时，当我们的工作依旧是重复的机械劳动时，人们就会感到厌倦，难以形成长期的、持久的热情。

行为学家的研究发现：“把金钱当做某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。更糟糕的是，它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。”事实上，现代管理制度对于那些被Daniel Pink称为驱动力3.0驱动的人们越来越难以起到作用。

驱动力3.0时代：自主，专精和目的

事实上，人类本身就具有发现新奇事物、进行挑战、拓展并实战才能以及探索和学习的内在倾向——这是人类的普遍需求。今天的职业世界已经发生了根本性的变化——过去以量取胜（重复性）的工作将越来越没有价值，而今天人们的工作更提倡创造性和自主性。

在这一背景下，Daniel Pink提出了驱动力3.0的概念，其三个核心要素是——自主（Autonomy），专精（Mastery）和目的（Purpose）。

（Daniel Pink 《驱动力》，2009）

自主（Autonomy）——我做什么我决定

自主是指有选择的行动，其含义是我们既可以自主又可以愉快地与人互相依靠。事实上，我们的天性就是自主，倾向于自我管理。但不幸的是，那些充斥着过时的“管理”理念的环境改变了这种天性。

从去年开始，我身边的很多朋友宣布成为“自由人”。他们并不是没有没有能力找到一份不错的全职工作，相反， 这些人几乎都是在原有的工作中非常出类拔萃的员工。之所以愿意变成自由人，他们给我的解释是——“我的工作我做主”。

今天，自由的工作已经不是遥不可及的梦，他们就在我们身边悄然地出现。来自招聘机构MBO Partners对于美国自由职业者的统计数据非常说明问题——

· 截至2015年，美国每3个工作者中就有1人从事自由职业，从软件工程师、艺术从业者到销售人员，遍布各个行业，总数已经达到4200万人，这个数字比10年前增长了3倍。

· 据统计，这些自由职业者们所创造的经济价值已达4000亿美元。

· 据预测，在2020年之前，美国自由职业者和独立工作者的人数将攀升至6500万人。

· 美国目前约有90%的企业招收非正式员工。

中国也像美国一样，在个体价值崛起的今天，人们的工作形式正在发生根本性的变化。这些自由人们逃离了朝九晚五的世界，自己确定工作目标，安排工作进度，选择给什么样的老板打工，在自我管理的同时也自负盈亏。美国的数据让我们看到，自由的工作不再遥远，在今天这种一个人就可以面对全球市场的时代，在互联网、云计算的支撑中，个人正在迎来自身发展史上的黄金时代，并且将替代公司，成为越来越重要的经济主体。

事实上，那些最终成为自由职业者的人， 他们所需要的是更加开放的空间和灵活的授权，因为这个时代真的不需要更好的管理，它需要自我管理的复兴。

除了脱离了组织的自由工作者，很多有前瞻性的企业开始实施弹性工作制、组成各种由全职员工和兼职员工组建的临时项目，这些项目不仅让企业的效率大大提升，还促进了企业的创新。

Daniel Pink指出，人们在以下方面实现工作的自主：

第一，工作内容自主（做什么）；

第二，工作时间自主（什么时候做；）

第三，工作方法自主（如何做）；

第四，工作团队自主（和谁做）。

我们特别熟悉的，Google的80/20策略，因给予员工20%的自主时间去创新，就被多家公司效仿，作为解放企业创造力与创新力的最佳实践。

再比如，大家可能不知道，在433天就让用户数从零增长到一亿的微信团队，已经完全实现了工作的自主性。微信团队的大本营在广州，是一群平均年龄在27岁、“内心强大的技术男”。

首先，团队的工作节奏是不打卡不签到不坐班（时间自主）。

其次，微信团队的工作方式是“海军陆战队” 式小团队作战（团队自主，方法自主），“小团队目标高度一致，每人都能独当一面，保持旺盛的战斗力。在微信，根据不同的业务形态，6~7个人划分为一个小组。无论谁有新点子蹦出来，都要在小组中进行PK。 而团队成员之间极度熟悉，因此工作效率很高。

另外，在产品开发上，团队实现了有所为有所不为（工作内容自主）。世界杯激战正酣，与此相关的手机应用平台大战同样激烈。在“彩票”和“赌球”模糊的界限之间，不少互联网公司顺势推出“赌球网店”。但微信却另辟蹊径，推出微信“转账”功能。这个旁人眼中的怪招，被证明是经得起时间推敲的好产品。“我们不想为创新而创新，我们所做的是对客户有价值的东西。” 微信团队这样说。

今天的职业世界，令人悲哀的是，很多企业仍然把员工当做一个“小兵”，而不是“玩家”，这些组织并不相信，自主会带来更大的员工满意和创造精神。他们至今仍不懂得，千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理，而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理。要在未来的竞争环境中胜出，企业需要的是创造更加灵活和自主的空间，让真正有自我管理能力的员工脱颖而出，让自发的力量成为创新的源动力。

专精（Matery）——把想做的事情做得越来越好

专精，就是把想做的事情做得越来越好——专精强调的不是结果一定要成为一名专家，强调的是“投入”的过程。

驱动力2.0需要服从，而驱动力3.0需要投入。只有投入才能带来专精。尽管服从是有效的生存策略，但是它非常不利于个人价值的实现，因为要过上满意的生活不仅仅是满足控制者的需要。

Daniel Pink说过一句很有意思的话，”服从让我们撑过白天，但投入才能让我们撑过晚上“。这又让我想起那段“算计”的日子——外部的激励好像真的只能让我撑过白天，但那一个个不眠之夜仿佛就像昨天般浮现出来，让我看到了那时的迷茫、焦虑和不安。

专精需要遵循3条原则：

第一，专精不认为我们的能力有限，而是认为我们的能力能够无线提高；

著名的积极心理学家米哈伊·西斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）曾经意外地发现，人们在工作时达到的“最优体验”（Optimal experience）状态的频率比休闲娱乐时要高得多。米哈伊用了一个新词——“心流”来代替他所发现的最优体验，用来描述那些处于最佳状态的时刻。人们生活中最兴奋、最令人满意的体验就是他们处在心流之中的时候。

在心流中，目标很明晰：如果是在攀岩，那你必须到达山的顶峰；如果是在打网球，那你必须把球打到网那边去；如果是在下棋，那么你必须按照已经设计好的谋略执行计划，与对方形成对峙。更重要的是，在心流中，一个人需要做的事情和他的能力范围完美匹配。

在心流中，人们深深地活在当下，感觉控制权完全在握，以至于对时间、地点、甚至自我感觉都消融散去。当然，这些都是自发的，而且他们都很投入。

盖洛普的研究表明，在美国有超过50%的员工对工作不投入，有接近20%的员工极其不投入。在美国以外的其他一些国家，甚至只有2-3%的劳动力对工作高度投入。这说明，意识到自己并不投入工作很简单，改变现状并让自己投入并不容易。

《快公司》杂志报道称，包括微软、丰田在内的很多公司都已经意识到，有利于产生心流的环境有助于人们实现专精，营造这样的环境虽然不简单，但是绝对值得，它能够帮助人们提高生产力和满意度。

第二，专精是一种痛苦，努力、坚毅以及刻意练习。

第三，专精是一条渐近线：它是不可能完全实现的，但是却是可以无限接近的。也就是说，当你达到了一个顶点，你可能就要为自己设计一个新的目标顶点。

登山的过程，我认为非常好地诠释了专精的第二和第三两层含义。

我曾问一位登山爱好者，“登山到底是痛苦还是享受？”他给我的答案是这样的——

”平心而论，登山的过程是枯燥乏味的，尤其是围攻式的攀登：一个个营地的反复适应，大量物资的上下运送，跟着向导顺着修好的路绳埋头前进，大部分时候要做的仅仅是抬脚走路。在此过程中头疼，气短，四肢乏力，食欲下降，充满对睡眠的饥渴却时时无法入眠。从肉体上说，无疑是一种折磨，痛苦的煎熬。除此之外，忍受着来自肉体上的煎熬，精神上必然是不好受的。我们要不断地为前进或是下撤这样的决定性问题作出判断，压力着实不小。“

”这么痛苦，那下次你还会再登山吗？“

”当然。我登山，为的就是一次又一次的体验山上那种让人窒息的生活方式。登顶不是目的；海拔不是目的；过程，才是目的。“

目的（Purpose）——超越自身的渴望

“人类天生就是目的找寻者，这是一项比他们自己更伟大、更长久的事业。”

我们可能常常听到“效率”，“利益”，“价值”，“优势”，“焦点”，“差异”这样的目标，这些目标很重要，但是它们缺乏唤醒人类心灵的能力。我们常常以利润最大化为中心，而驱动力3.0在不拒绝利润的同时，强调的是目的最大化。

幸运的是，在这个物欲横流的年代，还是有很多伟大的企业和企业家让我们相信，目的超越了一切人类本身的欲望——一个人如果感觉不到自己属于更伟大更长久的事物，他就无法真正过上出色的生活。

Facebook最初的创立，并不是作为一个单纯的商业公司而创立。它的建立是为了完成一个社会使命――使世界更加开放和紧密。所以，Facebook的五项核心价值观：专注于影响、快速行动、敢于冒险、保持开放、打造社交价值——全都是为了完成这个使命而努力。

2015年10月24日，Facebook创始人马克·扎克伯格在清华大学经管学院做了一场中文演讲。他说——

“很多人会告诉你怎么创立企业，怎么解决问题。今天我想关注一个不一样的问题。不是“怎么去创立”，而是“为什么创立”。这就是使命的本质。 ”

还有很多让我们激动万分的公司在践行着他们的使命和价值观——小米的“让每个人都能享受科技的乐趣”，华为的“更美好的全连接世界”，滴滴的“美好的时光在路上”……都让我们有理由相信，只有伟大的目的才能创造伟大的公司和奇迹，也才能为世界创造真正的价值。

结语——未来的社会，人与人之间的竞争是驱动力的竞争

几年前，我在读了《驱动力》这本书之后，在小范围内做了一次读书分享，没想到还挺受欢迎。其中的一个原因是，很多人都曾经和我一样，失去过内在的驱动力，并且为此深深痛过。

我开始反思并试着总结，为什么这么多人都会受到无法找到内驱力的困扰呢？以下是我和书友们探索出的几个现实的原因——

· 外在的刺激无法再驱动我们，反而使我们越来越无所适从。

过去的十年，如果我们仔细留意一下周围的人，你会发现，人们没有因为得到更多而感到快乐，相反越来越不快乐。有了太多的选择，却不知道该往哪里走。人们很容易厌倦或焦虑，难以形成长期的、持久的热情。

· 工作世界发生了根本性的变化——过去人们的工作以量取胜（重复性），而今天人们的工作更提倡创造性和自主性。

随着职业世界的形态发生变化——麦肯锡顾问公司预测，美国只有30%的工作增长来自于推算型（algorithmic）工作，而其余70%来自于探索型（heuristic）工作。其中一个重要原因是：千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但涉及艺术、情感及其他内容的探索型工作则不能如此。

· 在过去的几十年，人类在很多方面发生了进化。我们的大脑，身体和我们所处的社会都发生了根本性的变化。

我们周围的世界变化太快，很多之前的单一价值观体系受到了严峻的挑战——一些人找寻不到内在驱动力的原因是我们受到外在太大的影响和诱惑。所以，找寻驱动力的过程，很大程度上就是在找寻自主、意义和专精。

但就像《驱动力》这本书中所讲到的，驱动力3.0比驱动力1.0和驱动力2.0更脆弱，它只有在合适的环境下才能存在。因此，无论是个人、还是组织，能创造自发、专精和充满目的的工作环境，将成为个人或组织未来成功的关键。

就像《世界是平的》作者弗里德曼所说，未来的社会，人与人之间的竞争是驱动力的竞争。除非我们有源源不断的创造力，以及超强的适应变化的能力，我们必然会被职业世界慢慢淘汰。我认为，这里的创造力即来自于自由自发状态（自主）下的优势发挥（专精），而适应则很大程度上与目的相关，因为只有我们真正认可它的意义所在，我们才有能力和勇气持续地面对变化和挑战。

做个普通人的时代”已经过去了。我深深相信，只有那些拥有良好自我驱动能力的个体和组织，才能够更好地进行持续的学习、成长、开发新的市场、找到世界上最好的人才，并最终实现可持续的创新和增长。