本文写于2002年。

2002年8月15日，青岛江西路11号。

　　

站在投资近3亿元建成的海信技术孵化园内，周厚健笑对前来祝贺海信"三园一厦"全面落成的各界朋友。这两年，海信一直在做大调整，周厚健很少出现在公众场合。在全面撤出电子配套、包装材料以及商业等非主导产业后，海信全面形成清晰了"家电、通信、信息"3C产业构架，自2000年7月以来，向生产制造基地、技术开发场所、管理决策机构撒下近30亿元的种子。

　　

周厚健频频举杯，他很高兴这两年答卷今天揭晓得了高分。是夜，无法入眠的周厚健网上冲浪，无意间看到了2002年的高考试题，他再一次兴奋起来，下意识地开始做题。1978年，21岁的周厚健以青岛市数理化第一、总分第三的成绩考入山东大学无线电系，1982年毕业，但他爱做高考题的习惯并没有因学生时代的结束而结束，高考之前，他做完了建国以来所有的高考试题；高考之后，周厚健每年继续做高考题，一直做到工作之后的1987年，为的只是检验一下自己的能力蜕化了没有，并提醒自己要不断地努力学习。

　　

上学时，周厚健的理想是做一名大学老师，因为"当大学老师能将自己所学的知识都发挥出来。"1980年，父亲重病后，周厚健开始觉得治病救人更为重要、高尚，他从此渴望当一名大夫，和系里探讨"弃工改医"，被告知不可能后，周厚健只好以看医学方面书籍、杂志的方式聊以自慰。

　　

大学毕业时，老师告诫周厚健有两件事情毕业之后不要做：第一不要做官；第二不要做人的工作。四年大学生活，老师看出周厚健不擅处理人际关系，因为脾气大、性子急，周厚健每每将不该说的话说了出来，将本来可以讲得很漂亮的话讲得不漂亮了。

　　

父亲身体不好，希望周厚健回青岛工作。周厚健祖辈曾是山东牟平远近闻名的大商户，拥有当时山东最大的商业企业和遍布海内外的资产。周厚健有7个姐姐，他是家中唯一的男孩。上大学之前，于1976年下乡插队，一年半之后，顶替父亲进了厂当车工，很快获得青工标兵称号。1982年，大学毕业，既然父亲希望他回去，他也就回到了青岛。

　　

本想选择青岛海洋仪表研究所从事自己喜欢的科研工作，却"阴差阳错"地进了青岛电视机厂（海信前身）。25岁的周厚健第一次走进车间，想的是如何以及什么时候调出，实在调不出去，也要调到厂设计科。他此时完全不愿意、完全看不起车间工作。1982年，大学生在青岛电视机厂已经不稀罕了，周厚健去之前，厂里已经有几十个大学生。

　　

　　

放假发奖金

　　

1982年夏，青岛电视机厂车间，技术组长周厚健在给导线班女工讲课。讲完电阻概念，周厚健做了一个实验，他用一股很细的导线将一股很粗的保险丝烧断了，女工们很惊讶。在此之前，她们不知道一股导线处理不当，就可能产生严重的质量问题。

　　　　

周厚健的实验让导线班女工们的产量和质量大为提高，她们也让周厚健意识到有些事情虽然对自身提高没什么用，却对别人有很大价值。从这个角度看过去，周厚健在车间里看到了大量需要他做的工作：工艺要变、闲置设备要用、工人需要培训。周厚健那一代大学生吃国家的、用国家的，"仅实验费一个学生就需要3200元"，这在当年对个人来说是一个很大的数字，所以，"回报社会在我们那一代人中是非常普遍的心态。"

　　

车间主任让周厚健管两个班组，一天上午，其中一个班里的所有人都没来上班，车间主任和周厚健火了。周厚健很有理："不是和你说好的，这个班的工作我说了算？"车间主任很着急："那也不能不来啊！"周厚健不服气："该做的工作都做完了，备料绰绰有余，还让他们来干嘛？放假，既能提高效率，又能提高质量；既省电费，又省水费，有什么不好。"看周厚健这样硬，车间主任最后只好作罢。

　　

当时调动职工积极性的方法不多，周厚健认为放假可以调动大家的积极性。"男孩比女孩潜力更大，为什么？因为他老想着赶快做完，好出去玩啊！"周厚健另外一个调动职工积极性的方法是拉开奖金档次。当年奖金不多，人均能有二十元就不得了，所以，一块两块大家都很在乎，但自从周厚健有了发奖金的权力，他就从来没有平均发过。他不怕手下不服，他事先将发奖金的依据公布给了大家，并在发的时候，讲清楚这个人为什么多，那个人为什么少。"我做所有的决定都有依据，这是管理的基础。"

　　

1983年3月，厂里调周厚健到技术科，周厚健找到厂长，希望再在车间干半年，他觉得车间需要他，他在车间能提高。厂长说不行，"你原来干的工作现在已划到技术科。"周厚健随后去了技术科。

　　

在技术科，周厚健解决了困扰全厂的新产品技术难题，作为一名普通工艺人员，周厚健改上游设计科的设计，厂里的技术权威不但对周厚健没意见，而还主动和周厚健交换意见。那时的周厚健是一个没有争执的人。"我不图什么，不是想和同事争个高低，只想解决问题。试验证明我的办法效果还不错，就按照我的办法改了。"这之后，周厚健从技术科调到了设计科，当副科长。

　　

拾 阶

　　

1988年夏，青岛厂长经理学习班。周厚健坐在下面，听傻了。在这里，他第一次听说了投资管理、技术管理、生产管理，第一次发现管理中也要用到很多数学模型，第一次认识到管理也是一门科学。

　　　　

1986年，周厚健从北京出差回来，刚进厂门就有人上前祝贺，周厚健一时摸不着头脑。那人告诉他，他要升任厂长助理了。周厚健听罢，第一个反应是当了厂长助理还能不能再做搞科研课题，回答是"不能"。在"学好数理化走遍天下都不怕"氛围中长大的周厚健犹豫了，他喜欢科研，他觉得那是科学，掌握了科学，他觉得自己很有价值，也能感受到力量。

　　

尽管从踏入工作第一天起，他实际上就开始管人了，但他始终不认为自己是在做管理，更不认为管理是一门科学。尽管不情愿，但周厚健不能不干，因为"这种事情既然已经公布了，就不能不干。"

　　

学习班之后，厂长助理周厚健不再继续攻读最新的集成电路设计，开始如饥似渴地读管理方面的书：资源管理、企业管理、财会、投资，能找到什么书，就赶快看。周厚健的想法很朴素："反正得学，学了就有帮助。"周厚健一直将读书看作提高自身竞争力的手段，他现在是同济大学技术经济学在读博士生。

　　

实际工作中，周厚健感受到了管理作为一门科学的帮助，以前他也负责技改投资，读了投资管理的周厚健开始知道先算投资回报时间，然后倒推回来看该不该投资，而不再是先投，打入成本之后，再看该不该投。

　　

1989年9月，周厚健升任副厂长，1990年，升任常务副厂长，做厂长之前，厂里的技术、财务、人事、生产，全干过。

　　

　　

上 台

　　

1992年，正值中国彩电业第一个冬天，周厚健出任青岛电视机厂厂长。天时不利，窗外，一个又一个彩电企业倒掉，窗内，传来内盗物料"开封少"的报告。内忧外患情形之下，周厚健出强手，动很多人利益，一时间议论纷纷。

　　　　

对德行有问题的人，周厚健决不手软，从不给机会，他一查到底，开除了近20个偷物料的人。

　　

为将技术开发人员工资涨到一线工人3倍，周厚健将厂研究所从工厂中独立了出来。周厚健同时没有给自己涨工资，他那时工资一月两三百元。当时国企的口号是工资向一线工人倾斜，在这种环境下，周厚健不好给自己涨工资，他给技术人员涨工资的理由是，他们是复杂劳动的一线工人，在使用这个曲折定义的时候，周厚健不好将自己也定义进去。

解决了企业长远发展的技术基础问题，周厚健跟着向那个时代的"供销油子"动手，那时搞供销只需要"能喝"、"能说"就行，市场营销知识并不重要。周厚健的方法是"大幅奖励，大幅淘汰"。在改革上，周厚健一直坚持，分配制度的改革是改革的内容也是其它改革的基础。

　　

在前两项改革进行之前，周厚健事前"动了干部"，一次性将干部从147人减到99人。"挥手的多了很自然就会形成官僚体制，滋生官僚作风。"挑选完之后，周厚健将他们送到山东大学培训经营管理。周厚健坚信"知识就是力量"，所以，要做他的手下，就必须先读好书。

　　

1992年，周厚健提出不追求黑白电视机的销量，1993年，提出上大屏幕彩电，实现当年见效、当年收益、当年还清银行贷款。还是在这一年，周厚健嗅出了人民币将要贬值的味道，从南方抢购了一批材料，从北方抢购了一批显像管。这年人民币对美元的黑市价格炒到11块6毛多，周厚健一个动作节省了四五千万元成本，那年，海信全年利润只有8千多万元。

　　

　　

3亿指挥30亿

　　

1994年，周厚健在全国率先提出"以资本家眼光看待资本与市场"，大胆尝试资本运营，3月，以"异地划拨"方式，成立青州海信电器公司；5月，以"债权变股权"方式分别成立"临沂海信电子有限公司"、"肥城海信电子有限公司"；8月29日青岛海信集团暨海信电器公司正式成立；9月以"投资控股"方式投资组建海信淄博电子有限公司。周厚健从此被称为"红色资本家"。

　　

《知识经济》：一年之内"吃下"这么多企业，怎样管？

　　

周厚健：海信全都控股。

　　

《知识经济》：控股能解决强制性问题，文化上的冲突怎样解决？

　　

周厚健：异地购并比较容易解决文化冲突问题。文化作用于人的思想，很难分出高低好坏，这种文化可以发展，那种文化也可以发展。但是，非要将两种不同的文化混在一起，就不能发展。这就像A型血和B型血，分别流在不同人身上都没问题，混在一起就有问题。

　　

《知识经济》：异地就能保证两种文化不混在一起？

　　

周厚健：离得远点，要好得多。文化差异是企业购并的难题，离得越近，文化冲突越激烈，异地购并，可以逐渐消除文化差异，不至于一下将文化差异激化。不在一起办公，需要配合，就要按事先规定好的章程办，输入和输出都相对简单，容易协调。整天在一起，才容易产生碰撞和摩擦。

　　

《知识经济》：海信文化的核心是什么？

　　

周厚健：用心、朴实、思变。

　　　　

淄博电视机厂是原电子部彩电生产定点企业，生产"双喜"牌黑白电视机，年产量不足4万台，企业负债近8000万元，濒临破产。为了上产能，海信于1994年出资1770万元(其中含技术投资270万元)控股了淄博电视机厂，新公司正式成立不到10天，日产量就由原来的250台提高了一倍以上。周厚健用正常投资的20%得到了一个年产25万台电视机的生产规模。

　　

复制这种模式，自1994年起，海信先后与贵阳华日、山东电讯四厂、肥城电视机厂、青州无线电变压器厂、辽宁无线电八厂合作，以流动、集聚和重组资产为纽带，形成了跨地区、跨行业、跨所有制组成的海信控股公司或全资子公司。到1998年，海信在外投资不足3亿元，却控制了近30亿的资产。

　　

　　

逃 脱

　　

1995年2月，青岛电子仪表工业总公司办公室。身为董事长、党委书记、总经理的周厚健在左右为难，他一会想怎样将仪表总公司办好，一会琢磨怎样脱身返回海信。

　　　　

青岛仪表总公司即青岛仪表局，行业管理单位，下属几十个企业，两三万职工。青岛市希望周厚健接过它，将它办得和海信一样好。仪表局尽管已经改称工业总公司，其实并不是企业，周厚健不愿意去。周厚健谈到了自己的困难，市里说："有什么困难，市里帮你解决。"

　　

市里最后让周厚健保留海信党委书记、总裁职务，又封了他一个青岛市电子行业管理办公室主任的职务。周厚健要的并不是这些，但周厚健是党员，党员就要服从组织分配，周厚健被迫去做。既然去做了，他就想做好，每天加班，做得很辛苦，但"没什么作为"，周厚健很痛苦。

　　

累死累活干了一年，没见成效，市里有人开始想让海信将仪表局兼并了。周厚健感到大势不好。"如果等到兼并的话，就很麻烦了，海信就完了，海信哪能经受得住仪表局那么多负债和员工的拖累。"周厚健和市里商量能不能先不合并，而是合署办公，市里同意了。

　　

从合署办公那天起，周厚健就在想怎样金蝉脱壳，到1998年，他终于可以将精力全部放在海信了。此时，周厚健并没有如释重负的感觉，他高兴不起来，这些年办企业，他的神经已经有些麻木了。"做企业的人最容易做到处事不惊，因为已经经历过太多事情了。"

　　　　

对 手

　　

1996年3月26日，长虹宣布降价18%，并将此举说成是为了振兴民族彩电工业。周厚健心想："长虹真厉害，甩货压库存也有这么好的说法。"

　　　

1996年是中国彩电业第二个冬天，死了一大批企业。金星、熊猫、牡丹从此一蹶不振。"长虹这次甩货，对他自己来说，显然是对的。他库存比较大，这样做可以加快资金回笼。对其他企业则显然是噩耗。"但一个企业行事的时候怎么会顾及对另外一个企业的影响。

　　

1996年7月，北京。周厚健在人民大会堂大声宣布：海信不参与价格竞争，要以"高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌"的发展战略对抗长虹的降价。"我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。"海信彩电一直比长虹彩电贵得多。

　　

反过来，周厚健承认，倪润峰对中国形成较为完整的家电产业有很大贡献。"竞争不仅仅使价格下降，销量上升，还使中国家电企业的规模相对集中，这对中国形成较强的企业参与全球竞争有很大好处。"周厚健对另外一个同行李东生的评价是，"冷静、聪明，沉稳、有计谋。"

　　

1996年为多事之秋，周厚健彻底得罪了张瑞敏。海信做变频数字空调之前，海尔做空调、冰箱，海信做电视机，两家互不相冒犯。但是到1996年4月，海信国内最大变频空调基地破土动工以后，海信和海尔开始反目为仇。

　　

海信上变频空调之前，遇到了银行贷款的巨大阻力，解决贷款问题之后，又遭遇了来自市里的阻力。这些阻力显然都和竞争对手有关。

　　

不管阻力有多大，周厚健都要上变频空调。早在1993年，海信技术研究所就做出了变频空调是未来趋势的分析，1994年4月，周厚健第一次和日本三洋公司谈判，一直谈到1995年8月，三洋终于决定向海信输出变频空调技术。在这个漫长的谈判过程中，周厚健坚持先谈原则问题，在原则问题上，周厚健不会让步，原则问题谈不拢，周厚健认为转而谈非原则问题是浪费时间。谈完周厚健认定的原则问题，在他认为的非原则性问题上，周厚健一般采取"避开弱化"策略，非原则问题可以让步，但也不能老吃亏。

　　

1997年4月17日，海信第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量达到50万台，稳居变频空调市场产销量第一。该项目起始投入4亿元，现在年贡献利润达1.5亿元以上。海信不能因为怕得罪谁，而放弃自己的发展。

　　

在周厚健眼里，张瑞敏是一个聪明的人，也很勤奋。"他干企业比我长，从1978年到现在这么多年，能保持始终如一地亢奋，很不容易。"另外，"他是中国对市场经济了解比较早的人，不只是做品牌，而是对整个市场规律的理解。海尔'教'会了海信要竞争。"

　　

因为变频空调，海信和海尔从和睦到不和睦，从讲话到不讲话，周厚健认为这都是正常的事情，但周厚健不能容忍非市场手段的竞争。反过来，周厚健也承认"没有海尔，海信也不会发展到今天。""拆台和外部环境的险恶会激发出人的斗志。生于忧患，死于安乐。"

　　　　

父与子

　　

1997年4月22日，海信电器A股股票上市，融资4.2亿。

　　　　

海尔1993年就上市了，这之后，中国股市一直低迷，1996年，股市出现新的机会，为将海信跑上市，周厚健向北京跑了七八个月。

　　

海信上市虽然很成功，但周厚健却将他的1997年定义为"最差"的一年。在这一年里，海信从原来的单一公司变成了集团公司。公司从原来的一个大家庭变成了父子结构，但海信的管理并没有跟着变过来，"一开始轻视了这个问题。""在一个大家族里，儿子没结婚时，受父母管理，儿子一旦结婚，父母还用以前的办法管理，就肯定不行了，因为关系变了。"

　　

在随后搭建集团架构、加强架构管理的时候，海信选择了分权的子公司制，而非集权的事业部制。"各有各的好处，事业部和集团层次不明显，属于计划机制，集团让事业部干什么，事业部就干什么，集团当然也会给事业部全力的支持。子公司制是市场机制，直接受市场作用，事业部直接受总部的作用。"

　　

海信是市场派，尽管子公司制费用会提高，尽管子公司制集团的权力会被削弱，但为了让海信的结构更贴近市场，海信还是毅然决然地采用了子公司制。

　　

尽管海信采用了子公司制，但直到今天，子公司的财务依然被集团控制着。集团控制子公司财务的方法是子公司财务人员都由集团派出，直接对集团负责，其工作优劣由集团考核。

　　

2000年初，43岁的周厚健，在执掌海信帅印8年之后，逐渐淡出经营管理第一线，改任集团董事长。周厚健将经营权交给了比自己大6岁的于淑珉。于淑珉被称为贯彻周厚健意图比周厚健自己贯彻还要得力的人。这位女强人是周厚健在仪表局结识的，随后跟随周厚健进了海信。

　　

周厚健将他与于淑珉的分工比喻成"救火"与"引渠"。"企业失火了，大家一下子就忙活了起来。但企业的方向错了，并不是所有的人都能看得出，很多人可能干得还很带劲。战略决策就是'引渠'，渠的方向对了，水自然会向正确的方向流。"

　　

正确了很长时间，周厚健如今一直在担心由于一己的失误耽误了海信。2001年12月29日，海信管理层在海信大酒店开了一天的会。他们不停地争吵，他们希望争吵能够使决策变得更准确。

　　　　

《知识经济》：于淑珉从仪表局来，集团副总裁程开训，海信电器股份公司总经理汤业国也都新加入海信四五年，这些人应该说都不是你原来的嫡系？

　　

周厚健：在海信不会有人说，谁是谁的人。

　　

《知识经济》：企业大了，宗派是很难避免的事？

　　

周厚健：企业出现宗派，是一把手的问题。一旦发现宗派，不管付出多大代价，我肯定要去拆台。

　　

《知识经济》：怎样拆？

　　

周厚健：在一个企业里面，过分密切的小团体是不正常的，企业里面，要以工作为原则，不能以交友为原则。过分紧密就变成了以交友为原则，就会寻求小团体利益的最大化。这实际还是用人的问题，我不敢讲海信领导层谁能力最强，但都绝对正派。

　　

《知识经济》：柳传志最近一直在强调自己培养人，而你们喜欢用外来的人？

　　

周厚健：自己人、空降兵都要用，唯一的衡量标准是谁对企业整体发展更有利。从海信整个发展过程看，谁都是从海信外面来的，所以，很难讲谁是"海信生"、"海信长"。从物理学上讲，封闭的系统无法增加能量，必须打破旧有平衡，系统才能发展。

　　

　　

没垄断技术的结果

　　

1998年，海信年销售收入达到82.5亿元，利税4.01亿元，排中国电子百强第七位。2001年，年销售收入上升到161亿，净资产达26亿，在家电、通讯、信息、商业、房地产等领域，拥有20多个子公司，生产电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等众多产品。

　　

《知识经济》：为什么不坚持将一两个产品做大做强，而是将产品线拉得这么长？

　　

周厚健：我也不想做这么多。但海信现在还没有垄断技术，只能靠多做，降低风险，共享各种资源，共担各种成本。另外，企业最怕不投入，不发展，一个企业的规模如果老是那么大，结果肯定死掉。上规模的要求，逼着我们拉长产品线。海信三大产业（家电、通讯、信息）到2010年要实现销售收入1000亿。

　　

《知识经济》：包括连房地产也要做？

　　

周厚健：房地产不牵涉我们太多精力，保留房地产项目是因为房地产是一个很特殊的产业，只要经济总量增长，它就一定会增长，它跟很多产业不一样，别的产业在国民经济总量增加的同时也可能萎缩，房地产一般不会出现这种情况。我们坚信中国的国民经济在未来很长一段时间会保持高速增长，所以，不放弃房地产。海信放弃过一些领域，比如商业零售，海信广场是山东省最好的商场，但我们最终还是将它剥离出去了。

　　

《知识经济》：现在拉长产品线，上规模，只是权益之计？

　　

周厚健：海信像这样组合下去，经过一段时间会出现比较好的基础。今后，或许海信会向单一化调整，但眼前不会，我想，十年内海信都不会去往单一化调整，海信的产品线可能还要长，但不会偏离电子信息产业。

　　

《知识经济》：这样做如何同专业化跨国公司竞争？

　　

周厚健：海信现在拼命做大，是因为中国企业现在还有上升的空间。和跨国公司竞争，中国劳动力成本低，能以很低的成本迅速建设起遍布全国的销售网络。目前，海信在全国有20多个营销中心，100多个集销售、服务于一体的分公司，10000多个维修服务网点。中国企业的这两个优势，为我们争取了时间和空间。我们在这段时间和空间内干什么？就是要做技术。

　　

《知识经济》：有些企业的思路是做服务？

　　

周厚健：尽管中国现在的服务成本很低，但中国的服务成本迟早会上去，当中国企业的成本无法支持上万人的销售服务网络时，中国企业还剩下什么？服务如果不专业化，不提高效率，支撑不了多久。所以，海信现在将服务从产品公司剥离出来，使之产业化。在企业发展的道路上，今天的发展条件可能就是明天发展的桎梏。

　　

《知识经济》：技术不是可以引进吗？

　　

周厚健：引进技术是比较便宜，海信今天也从外面引进技术，但中国企业和国外企业竞争到最后，还是竞争技术。所以，海信在引进技术的同时，也在消化吸收、进行再开发，走自己的技术之路。现在看，海信可能在做一些没有必要的事情，但一个企业的研发水平不可能一下子跳上去，要追赶世界技术水平，中国企业必须做多年的技术积累和铺垫。现在不做好功课，到时候，干着急也没有用。

　　

《知识经济》：海信有什么技术积累？

　　

周厚健：海信在没从松下引进彩电生产线以前，就完全自主开发设计出了彩电，只是当时中国的元器件不行，并不是我们的设计不行。海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项国家级项目。

　　

《知识经济》：你对中国企业参与全球范围内的技术竞争有信心？

　　

周厚健：我们不是从零起步，我们是"站在巨人肩膀上"往前走。海信在未来8年时间内，对技术创新的投入将保证在销售收入的5%以上，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术专业领域有所突破。

　　

《知识经济》：海信愿意给跨国公司代工吗？

　　

周厚健：海信要做品牌。即便现在做些代工，那也只是权宜之计，为的是了解市场、渠道、培养人。

　　

　　

不做海信就不做了

　　

周厚健在和他的领导谈话，已经谈了数小时，还没有谈拢。临了，周厚健说："你不要再谈了，我永远都不会做明知对海信不利的事情。"周厚健对上一直设有自己的忍耐极限，如果明知道是一道很深的深渊，他坚决不会因为要顺从领导而往下跳。

　　

周厚健和柳传志有过一些交往，他们一起开会，交谈，但周厚健从没问过柳传志怎样一步一步将联想35%股权弄到手。周厚健觉得他用不着问，具体的操作手法，他都知道。

　　

和柳传志一样，周厚健也是很早就知道资本决定一切，并在产权制度改革上一度在全国喊得最响，但是到后来，他不说了，他只是做。大的方面改不了，他从小的方面改；树干动不了，他动树枝；集团公司改不了，新成立的子公司总可以改。

　　

海信在开始的时候是100%的国企，一路改过来，周厚健深知其中的沟沟坎坎，"一操作就有障碍。"周厚健不认为联想的操作具有普遍意义，"那是因为中科院的知识分子领导开明，能理解柳传志。除联想之外，在北方，有哪个国有大企业搞成功了？没有。"周厚健不愿意深谈这些，他的原则是"做了就不谈了"。

　　　　

《知识经济》：从没想过"企而优则仕"？

　　

周厚健：没有，从没有。去的话大概很快就会被撵出来。我是一个呆板的人，而且我的交往很少，在这一点上，我有自知之明。

　　

《知识经济》：产权问题不解决，不怕领导有朝一日将你换掉？

　　

周厚健：很多领导的确都不喜欢我。

　　

《知识经济》：他们为什么不喜欢你？

　　

周厚健：性格原因吧。我的秉性使我看到不对的事情，马上就要说出来，说得对与不对，别人可以批评，但是我要说。这种秉性适合办企业，不适合对待领导。

　　

《知识经济》：为什么不自己创业呢？那样就没领导了。

　　

周厚健：我这个人没事业心，确实没事业心。但我对海信有深厚的感情，我有一份责任心，责任心和事业心还是有差别的。

　　

《知识经济》：如果你的领导对你没感情怎么办？

　　

周厚健：我一直在努力学习，努力工作。做到问心无愧就可以了。我还能怎么呢？

　　

《知识经济》：如果真的风云突变，你该怎么办？

　　

周厚健：如果我不在海信了，我就不干企业了。

　　

《知识经济》：钓鱼去？

　　

周厚健：我还没那个雅兴。我很想找个地方教学，如果确实有人愿意听我讲课。我虽然不是科班出身，但这些年走过来，我还有些经验可谈。

　　

《知识经济》：什么支撑你还想在海信干下去？

　　

周厚健：干一件有挑战性的工作本身就是乐趣，本身就是激励。海信这个位置对我来讲没有什么吸引力，但这个工作来说对我有吸引力。应该讲，经济上也得到了嘛，2000年3月份之前，我们收入都很低的，这之后有了调整，现在也有股份。另外，我们这代人骨子里还是一直想着要为国家民族做点事。有了海信，我才能考虑全球化之后，民族工业的空间在哪里？中国人做技术的意义在哪里？没了海信，我只能空想。

采访手记

在病中接受了本刊专访。周厚健办公室，当他将名片递过来时，我说抱歉忘记带名片了。然后，我急着开始采访，他心不在焉地回答了两句后，递给我一张纸，让我写一下。我一时没有明白过来，“你联系方式。”我在那张纸上写下了"《知识经济》总编刘韧"和我的手机号码。

能看出来，周厚健是一个保守的人，他要确切地知道自己在对谁说话，否则，他可能觉得不安全。

周厚健很满意别人对他“低调”的评价。“我不太愿意谈论我个人，不是因为谦虚，也不是出于自我保护，我只是觉得，重要的是企业的群体，靠一个‘大脑袋’决策是要出问题的，我从来不认为一个企业的‘某某人时代’是正常的，但这可能是中国企业的另外一个隐患。”这是他对另外一个采访他生平记者的开场白。

那天，他对我的开场白是：“好吧，好吧，你要让我讲我的话，我也很难讲清楚怎样办好一个企业。管理上实际都是很小的事情，企业是由很多小事情聚集起来的。”

那天，第一个使周厚健激动起来的问题是关于海尔的，关于海尔和海信的同城恩怨，我早有耳闻，但依然没想到周厚健会在刹那之间激动起来，他一直平稳的语调开始急促，脸也涨红了。他克制了一下自己，“我以前从没向任何一个记者讲过海尔差，我可以讲他的优点，也可以讲他的缺点，但有两件事情，他们做得太差了……”周厚健想继续说下去，但是他忍住了他的愤怒。

这两件事情引起了我的好奇，多方打听，从青岛一个同行那里得知：第一件事情是，由于统计错误，海信上年的利润被误写成了2088万（实际为4个多亿），而在海尔在所有对外宣传材料中，极力宣扬海信的利润只有2088元。第二件事情是：由于海信这几年发展较快，海尔在海信的园区对面建了一面墙，并在那上面装了一面镜子。山东很多企业信风水。

我曾经写过《柳传志心中永远的痛》，发在《中国企业家》上，其后，总编辑牛文文对我说：“每个企业家都有自己最痛的地方，找准了，扎进去，就是好文章。”但如果契机不对，企业家是不愿意让记者去扎的。柳传志在2000年初，愿意公开自己的痛，是因为当时柳倪矛盾再掀波澜，逼迫他不得不站出来澄清。后来，他可能就要后悔袒露心扉了。企业家不是娱乐明星，企业家要考虑和兼顾的事情太多，他无法让自己逞一时之快，而损伤了企业的利益。企业家都是对成本最敏感的商人，他们会在出名的高成本面前，缄默不言。

现在，周厚健和张瑞敏有些话，还没到不得不说的时候，所以，现在还不是写《周厚健心中永远的痛》的时候。

采访总是被电话打断，周厚健对其中的一个电话，回答得很肯定，并且有些不耐烦，连续说了好几个“不去”。那是邀请周厚健去剑桥讲课的电话，尽管周厚健很喜欢当老师，但他明白自己本事不够，“我去讲什么课？纯粹是炒作。”牵线搭桥的人肯定挣不到这笔钱了。

周厚健是一个喜欢将任何事情都做彻底思考的人，身上浪漫的气息很少，但对周厚健影响最大的书竟然是伏尼契的小说《牛虻》，而非一本管理学名著。

作为英勇的革命者，已受尽一切酷刑而面临死亡的牛虻对那些行刑的刽子手嘲笑般吼道：“开枪吧！轮到我们收拾你们的时候，我们就要用大炮来代替这半打破旧的马枪了。”当第一排枪没有将牛虻打死时，他又对那些刽子手喊道：“枪法坏透了呢，伙计们，再试一下看！”

周厚健希望自己是一个执着的人，所以，一直执着于革命的牛虻所说过的话，对周厚健而言都有一定的道理。

喜欢《牛虻》的周厚健从不对人讲自己的痛苦，他要靠自己照顾自己，他不希望给其他人增加烦恼，他说：“痛苦不能随便给人，幸福可以随便给人。”

对周厚健的采访持续的时间很长，从上午到下午五六个小时，因为事前副总裁程开训打了招呼，周厚健放开了去讲。他可以什么都讲，但他要求我不能什么都写，我信守承诺，避开或者晦涩了一些事实。

尽管周厚健可以无所顾忌地叙述，但他仍然不是一个好的叙述者，他知道什么样的形象对他和海信有利，但他不知道该如何渲染它们。但是，有海信的大事记就足够了，大事记和简历足以证明周厚健是中国最优秀的企业家之一，我所有的努力无非是让这个证明不枯燥而已。

作者：刘韧