职业发展的迷茫与困境：你真的了解职级体系吗？

引言

各大知名互联网公司都自己的职级体系，现在越来多的公司开始意识到建设职级体系是一件重要的事情，那么作为一家公司我们应该怎样建设自己的职级体系？是直接在网络上找 Google、Facebook、百度或者阿里的职级体系，稍微修改一下变成公司的职级体系，还是根据公司的情况重新设计一份职级体系？

我觉得这个问题的答案不在问题本身，需要要深入这个问题的本质去寻找答案，那就是职级体系是干什么的，它能给公司带来什么价值？如果能回答这个问题，那我们对怎么建设自己公司的职级体系将不再有疑惑了。

下面我们通过伴鱼对职级体系这个主题的思考，以及伴鱼职级体系的设计理念来回答这个问题。

职级体系应该是公司人才观的事实标准

所有的公司都宣称渴望优秀的人才加入，但对优秀人才的标准则很少谈起，其实人才的能力模型是多种多样的，每一个公司对于优秀人才的定义可能都不尽相同，这会导致公司招聘出现问题——招聘到优秀但是不合适的人才；也会容易让员工出现怀才不遇的困惑——我明明拥有出色的能力，但是在公司好像并没有被重用。

仿佛是一个悖论，但是其实这是一个信息不透明的问题，解决它的方法也非常简单，只要公司严格定义好人才观的标准，并且对所有人公布，保证信息透明即可。

利用职级体系定义公司的人才观是非常好的方法，因为职级体系不但定义公司需要什么样的人才，还会对每一个职级的胜任力模型进行详细定义，这样在招聘的时候，可以按照职级定义去甄选人才；同时公司也告诉了员工的发展方向——依据职级体系下一个级别的胜任力要求去提升自己的能力。

所以，职级体系应该是公司人才观的事实标准和尺子，通过职级体系来丈量人才，找到符合公司人才观的优秀人才，并且已经加入公司的优秀人才也可以通过职级体系来发现自己需要去提升的方向。

职级体系应该为员工提供明确的胜任标准

职级体系除了定义每一个职级的胜任力模型外，还需要定义每一个职级的考核关键点，让在当前职级的员工明确知道当前基本的要求和考核关键点，防止员工对自己的定位和公司对员工的定位出现偏差的情况（伴鱼鼓励员工对自己高定位，这里主要是避免员工对自己的定位比公司对员工的定位低），从标准上彻底解决员工自我定位偏差的问题。

比如伴鱼对研发 P4 的定义如下：

胜任要求：主动完成明确的工作
关键点：强调主动性，主动寻求帮助并完成工作
胜任力：工程能力（工程能力：指在公司的技术栈、标准、流程和协助方式的框架下完成工作的能力），功能设计能力（功能设计能力：指独立功能点的设计能力，一个功能点对应产品的一个功能需求）

这样，一个 P4 的员工对自己的工作就会有很明确目标：主动完成明确的工作，并且他也知道在这当前级别主动性是特别被强调的关键点，需要自己主动寻求帮助并完成工作。这样提供了明确的要求与考核标准，员工知道做怎么样做才能做的更好。

职级体系应该为员工培养提供实践标准

一个优秀的 Leader 是通过成就他人来获得团队产出，一个优秀的公司是通过成就员工来实现它的价值。成就员工最重要的部分是帮助员工成长，但是每一个团队中，可能各个职级的成员都有，Leader 需要去按每一个人的情况去制定培养方案是一件要求很高的事情，我们认为「职级体系是公司人才观的事实标准」，所以通过职级体系，我们就可以很明确对不同职级的成员提供不同的培养方案。

比如伴鱼对研发 P5 的定义如下：

胜任要求：独立完成项目
关键点：强调独立性，能独立完成项目并且对项目的研发结果负责
胜任力：工程能力、模块设计能力（工程能力：指在公司的技术栈、标准、流程和协助方式的框架下完成工作的能力；模块设计能力：指包含多个相关功能点的完整模块的设计能力）

所以如果一个职级为 P4 的成员，他要晋升到 P5 需要锻炼胜任力是工程能力和模块设计能力，关键点是能独立完成项目并且对项目的研发结果负责，那么 Leader 对他的培养方向是工程能力和模块设计能力，这样 Leader 就可以为他安排一些能锻炼工程能力和设计能力的工作。

虽然现在很多公司都强调成长是员工自己的事情，但是在伴鱼的文化中，成长是员工自己的事情，但是给员工指明方向并且提供机会是 Leader 的责任。

职级体系需要根据公司的发展进行调整

在快速发展的公司里，公司在每一个阶段对人才的需求会有不同的要求，这代表了公司的人才观是不断发展的，由于职级体系是公司人才观的事实标准，所以职级体系也要配合调整来适应公司的人才观的变化。

不过整体来说，公司在发展过程中对人才的需求一般是需要更高级别的人才或者是更细分领域的人才，所以整职级体系的发展方向一般是增加更高等级的职级或者对已经存在的职级增加更细分的胜任力定义，比如 Google 特别为 Jeff Dean 和 Sanjay Ghemawat 设置了 Google Senior Fellow 的职级，或者有的公司在同一个职级同时提供技术线和管理线体系。所有一般涉及到已存在的职级定义的修改会非常少，并且如果一定需要修改，一定要慎重考虑。

总结

在前面的讨论中，我们回答了职级体系是干什么的：

职级体系应该是公司人才观的事实标准，为招聘提供标准，为员工指明方向；
职级体系应该为员工提供明确的胜任标准，明确告诉员工在当前的职级下，你的胜任要求是什么，你应该往哪个方向去努力；
职级体系应该为员工培养提供实践标准，让 Leader 可以依据职级系统的要求为员工指明方向并且提供成长的条件；

到这里，对于应该怎么建设自己公司的职级体系这个问题应该不需要答案了吧。

一句话来说就是，职级体系是公司人才观的事实标准，他为员工提供明确的发展方向和上升通道，让员工明白我当前的关键结果是什么，下一步应该提升的能力是什么，让员工在公司的发展过程中不再困惑与迷茫。

如果你的职业发展曾经或者现在正在困惑与迷茫，那么你就能理解一份完备的职级体系的价值了。